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宰钚』⒕×考跎偈褂贸杀径廴繁９┯ι痰睦蟆Ｕ馐沟肅urtice Burns获得了稳定的商品并保持了竞争优势。现在，该公司正为其两三年内的主要开支项目制定采购计划，以此控制其供应业务。这种有效的在供应链外部调整价值的长期计划已使该公司在近三年内降低成本2 600万美元。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第八章 机会从来都没有过剩（6）
如何形成基于客户价值的快速反应 我们通过分析联想如何形成快速反应机制，来了解企业应当如何形成基于客户价值和市场需求的快速反应模式。产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多，为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，同时还需考虑促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期以及丰富知识管理和决策支持，联想通过实施电子商务、供应链流程重组等项目，更快速准确地反映于未来客户对产品的需求，同时提供更优质的相应服务。 电子商务的实施：有效的信息获取方式 联想的第三代电子商务包含了以ERP为基础的销售管理和以SCM为基础的供应链管理系统，以及由联想自主开发的PRC系统（下游渠道关系协同系统）。10通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统，共计在147家渠道推广应用，其销量之和已占联想渠道总销量的80％，同时还建立了直接面向指名大客户的CTO模式，从而构架起联想独立创新的精准分销的双链模式。 SCM计划系统的实质是建立了一个科学的模型，不但能够预测中长期（4～12个月）的市场需求，也能预测短期（1～4个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除了利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。 而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到销售预测模块中作为输入参考。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了联想完整的供应链信息管理系统。 在建立这样的系统以前，首先不存在能够快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接信息的方式，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息往往要滞后很多天；其次就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单，通知供应商又要很多天，因此决策往往是滞后的。而在建立了这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间，这就是信息的通透性带来的优势。 精益制造满足个性化需求 目前联想在国内有三个工厂，分别位于北京、上海和惠阳。北京厂主要生产联想的全线产品，包括商用PC、家用PC、笔记本、服务器、外设、手持产品等，产能是每年200万件；上海主要进行笔记本和PC的生产，产能是每年150万台；惠阳除了生产PC外，还生产主板、蓝色家电、线路板（PCB）等。产能情况为PC机每年150万台，主板每年450万片，PCB的制造量为每年1 200万平方英寸。11 为满足客户日益提高的个性化需求，CELL生产方式的应用越来越广泛。CELL的含义就是单人操作，一个人完成整台机器的组装、调试工作。采用配餐式的备料生产，且每人一台工作用机，信息化程度非常高。2000年底，北京厂新厂3条各具备18个标准工位的CELL生产线正式建成投产，目前北京厂可以承接占订单总数50％的小批次订单，产量超过总产量的30％，极大程度地满足了多品种小订单的需求。 CELL生产方式的信息化程度非常高，每个工位可以实现网上接单、网上调用作业指导书、配置正确性的自动核对以及网络下载软件系统的操作。如采用传统的流水线生产，在整机装配环节需要很多工人来完成，而CELL生产方式可以做到从备料检查、整机装配到常温调试，每个人来完成一台。 从装配台的工作机上，工人可以接到任务单，通过订单号可以了解这是什么类型的机器，以及什么时间哪个批次，以及部件信息、编号、需求数量等。了解之后，工人可以直接从网上调用作业指导书，非常清晰地看到装配工位图，如如何装挡板、贴条码等，并配有图示说明。装配之后进行的正确性确认也是由系统完成的，系统对装配完成的机器进行部件扫描，只有确认所有的部件都按规定装配到位，系统才提示成功，此时可以确信此台机器装配正确。硬件装配完成，将进行软件的安装。由于客户要求在机器中预装的系统软件越来越多，按照传统的方式，需要制作一个母盘，然后进行一对多的拷贝，人力物力投入很大。如果用户需要装网卡、传真卡等多个驱动，母盘就需要改动多次。而一个母盘最多只能改三次，必须重新制作一个母盘，这对于制造成本而言也是一个很大的损失。现在工人可以直接从服务器上下载软件系统，大大提高了装配的效率，并降低了制造成本。 ＇返回目录＇
第八章 机会从来都没有过剩（7）
同时，联想立体仓库的信息化程度也非常高，它通过ERP的数据交互，实现在线自动核算、应收、应付账款等财务信息的自动生成，货位准确率达到100％，并且进行动态实时盘点。例如，现有400个软驱，通过采购商务部采购到货，经过扫描之后入库。SCMS系统会自动分配一个地址，堆垛机开始运作。同时，通过与ERP的交互，财务可以看到这批材料的状态由材料采购在途变成材料在库，并根据相应采购计划生成材料应付账款。如果根据生产计划安排，这批物料需要调到生产线上使用。在物料出库扫描的同时，通过ERP系统，财务可以看到物料的状态由材料在库变成在线产品的一部分，并根据批次成本进行在线产品的自动核算。成品下线时经过扫描，发送给渠道，财务产生应收账款。这就是ERP和立体仓库之间的无缝集成，实时交互数据的全过程。 联想的供应链整合 联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4 000多家代理商结联成大联想销售同盟，庞大的###络是带动联想保持高市场份额、取得竞争优势的重要因素。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求作出快速反应，并及时满足。 过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现抢库存的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足。其次是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货。另外生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压。如果传真订单的填写不规范，录入就容易出差错而导致发错货。 流程革新后，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产的，变企业推为用户拉。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选、完全个性化的）订单交付系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）通过对各类历史数据的分类测算，确保在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。正如我们讨论的快速反应的两大因素，即如何能快速满足客户的订单，又是以最低的成本而不需要备大量的积压库存。这就要求企业建立科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到对市场和客户需求的准确预测和及时反应，并联合各类供应商、经销商根据市场的变化及时作出调整。 代理渠道的满意对联想而言也是至关重要的。经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上处理的订单已经达到全部订单的99％。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1 497件。 通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。联想已经初步实现了电子商务的运作模式。2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美元，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。 提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货，何时何地供货，只能通过电话进行追询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时地全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等。 类似地，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到6万个销售订单的海尔来说，高效率的快速反应系统就意味着企业运作的生命线。2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球58 000千多个###点销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料，制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心实施流程再造12；由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。 根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案的BBP（电子采购平台）项目。经过7个月的艰苦工作，系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。而今，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团供应链的快速反应，带来了显著的经济效益，即采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。 ＇返回目录＇ txt小说上传分享
第八章 机会从来都没有过剩（8）
本章小结 在这一章中，我们讨论了面对众多可能的市场机会，如何以快速反应把握。快速反应作为企业联合其利益共同体共同尊重市场/客户及最终用户所需价值的产出结果；成功的快速反应令企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自客户所需价值，以低成本高速度满足市场需求和客户所需服务水平。 我们认为首先企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息作出快速反应。企业可以通过4R的方法深入了解市场及客�