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“对，因为他只要入电脑，我们这里就可以看到，除非他是不入电脑的。”
周成建丝毫不掩饰他对电脑ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统的依赖，因为这是保证虚拟经营体系正常运转的另一条腿，体现着他的管理思想。他的系统不仅集结了美特斯邦威内部的生产、销售、物流、财务等信息，还把上下游协作企业的信息和业务高度集成在了一起。一个简单的例子，每个专卖店的老板可以随时通过网络了解美特斯邦威推出的新款服饰，及时下订单，并在网上支付货款。这些信息会马上传递给公司总部和全国的OEM厂商，平均只要4天，新产品就能摆上货架。
第一财经：你现在的这套计算机管理系统，是外部做好的现成软件包，到你这儿来再做一些应用开发，还是完全就在你们自己的基础上发展起来的？
“应该说，现在这套系统有七成是自己做的，有三成是外部做的。其实现在回过头来看，做IT这一块，不是一个技术问题，其实是一个管理问题，也就是如何应用管理和需要什么样的管理，再用这样的技术来支持配合。所以在今天来看，其实完全可以由外行指导内行去做。我可以不懂计算机，但我可以提要求，提出我想要的。比如说我现在有这么多店，你要给我做到每家店每天销售、时刻销售的衣服，我坐在办公室可以看得到，中间怎么做是你的事情，我就提这个要求。当然现在这些都可以实现了。所以我认为，中国很多企业到今天还没有办法实行ERP系统，不是技术障碍，而是观念障碍。”
直面风险
周成建认为，一个企业，不管是什么模式，它的风险就是出在管理。
从实践到理论，战略调整被提上日程表。
“当时是放弃工厂，现在有可能我们会建一个自己的核心工厂。”
周成建：虚拟经营，你帮我威（5）
第一财经：我不清楚你现在这个公司在服装行业来讲，最大的特色还是不是这样一种从生产到销售全外包的模式？在服装行业里，是不是只有比较时尚类的衣服可以这么做？比如传统的西装，能做全外包吗？或者花色品种变化特别快的女装、时装，能做全外包吗？
“美特斯邦威这种全外包模式，它不单解决了当时发展的问题，而且创造性地在服装领域率先去尝试应用这种模式。今天回过头去看，我认为，完全可以在各种产品的体系里去应用这种模式。中国有很多服装企业，做正装的、做西装的、做职业女装的，也采用了这种模式。当然中国还有很多创业者，过去已经建了一些生产基地，那么他也不放弃，他既可以把这个生产基地做好，又可以把品牌做好。中国有很多很知名的品牌，有自己的生产基地，又做品牌外包，这样的一种渠道建设，我觉得也很好。所以，不一定是绝对用哪一种方式。”
第一财经：如果跟一个同样做服装的企业比较，他从上到下全部是自己的，自己生产，自己建连锁店进行销售，而你都是外包的，谁的利润更好一些？
“直观地说，就单件产品的利润而言，他一个人把三块的利润都挣了，他挣的钱肯定是最多的。而我这里是最少的，我的利润比加工工厂的要薄。但就总量而言，我有几百个工厂为我加工，加起来的整个利润，我这里有可能还是占一个大块。是不是谁做到最后谁的量就最大？这就看最后怎么去做。如果这个企业完全具备团队和资本的实力，既可以做渠道，又可以做加工制造，还有能力做中间这个环节的整合，那他就把整个市场垄断了，前端后端的利润都让他挣了。当然，这个也是最烦的。”
第一财经：你认为这在中国可能吗？
“现在就有人在这样做，既然有人这样去做，肯定是有可能的。因为他的能力水平比美特斯邦威要强，最起码他的带领者比我要强，完全可以做好。但是对我来说，我只能做好中间这一块。当然到了今天，我们可能会考虑在5年内去筹备建一个几万人的工厂，将资源反过来配置，当初是放弃工厂，现在我们有可能会建一个自己的核心工厂。”
第一财经：你有这个想法了？
“有这个想法，也就是把我们有些需要很快速反应的，需要我们自己去把握核心环节的一些产品，交由自己的工厂来做。但这只是可能，这是我们的战略想法。在内地，人力资源成本非常具有优势，整体加工能力也非常强。因此，如果有可能，我们会去考虑建一个工厂，甚至建一定量的工厂；也有可能和我们现在已经形成战略联盟合作关系的工厂，进行这种投资的合作。我们还可以采取其他很多方法，但并没确定。我认为，企业在不同的阶段采取的策略，肯定不一样。”
第一财经：虽然不是很清楚，但我觉得应该是有两个因素决定你要干这件事。一个是你嫌现在的成本太高，觉得自己做成本更低一点，能挣更多的钱；还一个就是，你觉得现在的方法反应速度太慢，你希望自己做，反应能够更快一点。是哪个因素促使你有这个想法的？
“目前来看，是反应速度，特别是我们在市场快速反应这一块。如果有少量的生产能力，这部分的整个管理在集团控制之下的话，那可能会为市场和消费者提供更快速、更时尚的产品。”
第一财经：你的意思是不想全部都自己做，只是做其中一部分？
“最多不会超过20％。”
第一财经：你现在整个的这个模式在市场上被人称道，主要是因为以外包为主。那么发展到今天，接下来会不会有特别大的风险？甚至说，能让企业翻船的风险还有没有？有的话，会是什么呢？
“我认为一个企业时时刻刻会面对风险，面对挑战。一个企业，不管是什么模式，它的风险都是出在管理。你的管理不能适应企业的发展，不能不断地去创新、去适应整个社会的进步和发展，那你就得面对另外一个范围的挑战。”
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南存辉：减法做大，加法做强（1）
想做大企业，必须用减法，用减法做大企业；你想做强，必须用加法，做强你的主业。这样，才能把企业做大、做强。
—正泰集团股份有限公司董事长南存辉
南存辉简介
1963年出生于浙江温州。1991年，28岁的南存辉和家人共同投入250万元，创办了正泰电器有限公司，专业生产低压电器。到2005年，正泰已经发展成为总资产60亿，年销售超百亿的低压电器集团。
正泰集团股份有限公司简介
现辖8大专业公司，2？000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件、系统和汽车电器等产业，产品畅销70多个国家和地区。
“我们提出目标，要把正泰所在的温州，建成一个全球最具有竞争力的低压电器的大基地。这是我们的梦想。”
身为正泰集团的创始人，南存辉两次稀释家族股份，将家族企业改为企业家族；放弃熟悉的中低端市场，冲击强手林立的中高端领域。依靠艰苦创业的精神，依靠本地产业带的支持，依靠产品廉价的竞争优势，南存辉和他的战友们把温州柳市镇这么一个小小的地方变成了世界瞩目的电器生产之都。而正泰所走过的路应该说是浙江民营企业一个典型版本。正泰的发展史，既是一家民营企业的创业史，更是一个中国自主品牌的成长史。
股权释“兵权”
南存辉通过各种形式转让正泰股份，在增加了正泰的核心股东数量、减少南存辉个人以及南氏家族股份百分比的同时，使得正泰集团发展迅速，南氏家族的财富急剧增加。
和犹太人一样，温州人天生具备商业头脑。20世纪90年代初，低压电器热销，温州柳市镇的低压电器企业蓬勃而起，柳市也成为中国最大的低压电器生产基地。但假冒伪劣成风，国家对柳市的低压电器行业采取了严格的生产许可证制度，80％的企业因为无证而陷入困境。拿到了生产许可证的正泰借机和许多企业达成协议，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取品牌费和管理费。到1994年，已经有38家企业和正泰贴牌合作。但在迅速壮大的同时，正泰也陷入了管理混乱中。
“那个时候集而不团，因为利益不一致，很多想法也不一致，因此协调不起来。我叫他到东，他说东边对我没利益，我不去；我叫他往西跑，他在那里等着，但不动，看看到底行不行。利益不一致，所以我就讲，必须股份制改造。100来个股东吧，征集了160多条意见，又拉到雁荡山，开了两天半会议，谁都不准下山，统一好了再下去。开始，大家你一句他一句，意见很不统一，但到了最后，还是统一了。大家都说，其实我这样是被你正泰吃掉了；我说，现在是我正泰被你们吃掉了，因为你占有了正泰的股份。到了现在，大家都觉得挺好。”
1994年，南存辉通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，完成了他对38家合作企业的兼并联合，正泰的股东猛增到40名，南存辉的个人股份也下降到40％左右。通过股权释“兵权”，南存辉加强了对分公司的控制力，健全了股东大会、监事会和董事会，使正泰从家族企业摇身变成企业家族。
第一财经：股份化的一个作用就是可以留住人，让大家利益一致；另外一个作用就是，由股东大会和董事会来约束总经理，约束企业当家人的个人行为，这也是你自找的吗？
南存辉：减法做大，加法做强（2）
“家族企业有它的好处，当规模小的时候，很简单，我是老大，我说了算，大家都相信我。这样的话，管理成本很低，也很方便，决策起来也很快。但是规模大了以后，家族的能力或者家族的利益就成了问题，而且涉及家族的家族、家族的家属、亲戚的亲戚。”
第一财经：想法不一样。
“这些，你怎么摆得平呢？而且这样下去的话，规模大了以后，管理上一定会有问题的，即使短期发展没问题、看不见，那长期发展呢？”
第一财经：早晚是个问题。
“是的，早晚会有问题的。当时由于自己的能力不够，水平也不够，而且发展机会又太多了，一个人根本干不过来的。所以我就动员我们周边的几个亲戚朋友，我们要向社会开放，要把人才引进来。原来我投100万都是我的，现在大家一共投了1个亿，我按持股比例占有其中的200万，多了一倍了，股份少又有什么关系？”
1998年，南存辉再次挥舞股权魔杖，但这次不是以物质或资金形式入股，而是以“知识”和“本领”入股—通过给管理、技术、经营人员等配送股份，正泰的核心股东扩充到118位。此时，南存辉个人股份下降到总股份的20％，南氏家族股份下降到总股份的40％，但正泰集团的迅速发展却使南氏家族的财富急剧增加。
第一财经：如果正泰还100％是你们南家几兄弟的，它会不会发展到今天这么大？
“温州人的观念很有意思的。比如我说分点股权出去，大家都觉得，我是主人，他也是主人，都一起来干。按照专家的话来说，‘三感’就来啦—贴心感啊、成就感啊、压迫感啊，这样一来的话，他就拼命干了。所以大家就可以不断地建设这个团体，不断地把能力继续放大。”
加法与减法
南存辉认为，在中低端市场做减法，在中高端市场做加法，是正泰今后唯一的出路。
业内常用“两大一小”来描述国内电气市场格局。“两大”指国有电气企业和跨国电气大鳄，它们以做附加值高、技术含量高的高压强电为主；“一小”指以正泰、德力西为代表的民营电器企业，它们以做附加值低、技术含量低的低压弱电为主。
在250亿人民币的中国低压电器市场中，正泰占据了28％的份额，连续多年位居第一，但正泰始终面临来自“老乡”和“老外”内外夹击的困境。“老乡”是同处柳市镇的德力西、人民等民营电器企业，它们的武器是同质化的产品和低价格战；“老外”则是以GE（通用电气消费与工业产品集团）、施耐德等跨国电器巨头为代表，它们占据着高端市场，并不断向中低端市场施压。
南存辉认为，在中低端市场做减法，在中高端市场做加法，是正泰今后唯一的出路。
“也就是说，老外会从高端、金字塔顶端往下走，我们则是从低端往上走。所以在当中的这个阶段，竞争将来会越来越激烈。”
第一财经：跟外国企业竞争和跟国内企业竞争，你用的招数是一样的，还