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第一财经：跟外国企业竞争和跟国内企业竞争，你用的招数是一样的，还是不一样的？
“完全不一样。比如我们常常出口到欧洲、到美国，对手就给我们来一个标准提高，制造技术壁垒。标准一提高，我们得重新改标准，也使我们的水平得到进一步的提高。”
第一财经：逼着你……
“逼着你往上走。在低端市场没有碰到过这个问题。原来在国内，你便宜，我比你更便宜，这样一来，弄得大家到最后没有办法投入再研发、再发展。我们后来就想，跟他们去拼，倒不如让给他们，我们将更多精力投向国际市场，投向大工程、系统工程，到高端市场去竞争。”
南存辉：减法做大，加法做强（3）
2004年，正泰在国际市场的销售额只占总销售额的10％。但到2005年前几个月，这个数字已经有较大增加。南存辉认为，正泰的产品不仅能在质量和技术指标上达到国际要求，服务和价格更是制胜的法宝。
“现在来看，大公司、跨国公司，其服务一般走的是上层路线。”
第一财经：怎么解释？
“上层路线就是说，公司太大了，项目经理怎么可能到下面与具体的办事人员去接触呢？不会接触的。”
第一财经：也就是在服务方面可能会有问题。
“所以比较而言，我们的机制比较灵活。我们就派出项目经理，也就那么多的项目，一人盯一个或一个团队盯一个。你那边有什么信息，我这边立刻知道；你那边有什么需要，我立即快速反应。我就告诉我们下面所有的经理，客户永远是对的；假如错了，服从第一条，没有商量的余地，你必须照改。所以我们的服务比起大公司来，有很多优势。技术一样，质量一样，服务相对来讲还有优势，还有第四个更大的优势，就是价格对比优势。我们的员工一年的平均收入，大约是人民币2万元。”
第一财经：普通的流水线工人？
“是的。因为是计件工资，跟国外，尤其是与西方一些国家相比，我们的效率比他们高得多了。因为工人们年轻，动作很快，与高端企业对比的话，我们的成本要低得多。”
第一财经：多到什么程度？
“我举一个很小的例子，在欧洲的一个投标当中，我们报的价格比国内的价格高了6倍。”
第一财经：这已经是暴利了啊。
“结果所有的外国大公司全部退出了，为什么？因为他们的价格是国内市场的12倍，比我们高得太多了。这样一来，老外急死了。所以现在进入高端市场的话，我们不怕老外，我们怕的是老乡。”
第一财经：老乡又去杀价，是吧？
“是。但我们现在参与国际竞标的话，应该说，我们的竞争力还是非常强的。”
不仅在低压电器领域加强竞争，正泰大规模提升产业层次的战斗已经打响。南存辉计划在7年内投资160亿元，利用温州的集聚效应、上海和杭州的信息科技优势，打造出跨地域的先进电气制造基地，最终使正泰从低压弱电走向高压强电，并将“发、输、配、变”的整条电气系统都纳入到自己的未来版图中。
第一财经：这样有没有风险？你把国内该让的也让出去了，最后在国际市场上，比如因为一些技术壁垒，或者其他一些原因，你没有取得想象中的成果；或者也不是因为外国人，而是老乡们又一片混战打到国外去了，你会不会就一下跌入上下不接的困境？
“我们为这个计划做了10年的准备。为什么做了10年的时间，现在才开始正式有动作？我们充分评估了这些风险，所以我们以前没有付诸行动，而是在准备我们的专利技术，准备着高水平的产品，现在成系列了，一个系列都出来了，而且还在不断地投入。现在我们提出来要建立国家级的研发中心，以及全球性的研发体系，不断地开发高新技术产品来支持我们向中高端发展，向这些被跨国公司巨头封锁的领域进军。那么对于低端、中低端的产品，也不是一刀切下来不管了。中低端市场，我们现在强调要提升它，所以提出科技化、国际化、产业化，作为我们近三五年的一个战略发展方向、指导方针，我们称之为‘三化战略’。” 。。
南存辉：减法做大，加法做强（4）
取经借力
南存辉认为，GE拥有世界一流的技术和管理水平，与GE合资将是正泰借力国际品牌，迈上国际化道路的重要一步。
作为南存辉产业战略的一部分，2005年2月15日，由正泰电器股份有限公司与GE合资新建的“通用正泰电器有限公司”正式挂牌。这家公司今后将借助GE的技术，生产中高端低压电器产品，并采用GE和正泰的双品牌销售方式。在586万美元的总投资金额中，正泰以49％的股份“屈居”二股东。
第一财经：你跟GE合作，到底是吃亏了，还是占便宜了？怎么外界总猜测你让步让得太多了呢？
“应该说目前我们是搭GE的车。在这个项目上，我们双方的股权比例是它51％，我49％。这个项目很小，在小项目当中，我们有我们的想法。当初我们想全面合作，提出的股份合作比例是50％对50％，但后来我们认为还不到时候，不具备这个条件。GE太大了，单是一个工业消费品部，去年的销售额就140多亿美金，我们才有多少？所以我们就建议先搞一个小项目，开始合资。”
目前，GE在全球电气市场中排名第一，正泰虽然仅次于西门子、ABB（Asea Brown Boveri Ltd。）和施耐德之后排名第五，但其14亿美元的年销售额，却只是GE电气年销售额的1％。GE看中的是正泰在中国市场拥有的强大产能和出色的*络，而GE中高端的市场定位又与正泰的发展目标不谋而合，因此双方得以联姻。
南存辉认为，GE拥有世界一流的技术和管理水平，与GE合资将是正泰借力国际品牌，迈上国际化道路的重要一步。
“经过短时期的接触之后，我们就发现我们很多很多的习惯都在改变。”
第一财经：现在已经有感受了？
“老早就感受到了。GE最牛的是哪里？是法律部门。最牛！牛得不得了！就是GE的总裁来到中国，我们坐下来谈判，谈好了，签意向，对方总裁讲，对不起，我还不能签，我要打电话到总部去，请教律师，我要跟他谈这个意向，看我能不能签字。按照我们原来小企业的思维，我是老板，我自己投资，还要问律师？开什么玩笑！面子都过不去，脸都拉不下来。他不是的，他说，我一定要问律师，律师说行，我就签，说不行，我就不能签。他们是很规范的，在我们看来很官僚，但是很有用，尤其是大企业。对大企业而言，安全是第一位的。所以现在我们要求我们的法律部门，一定要向国际大公司学习。”
第一财经：能吗？法律部门在你这儿能发挥这么重要的作用吗？
“是的。现在我们已经发了一个文件，马上要发第二个文件，再次强调所有的部门、所有的公司负责人的所有协议、意向，第一时间要同步到达法律部门。而法律部门要把关，要审查，要能够符合WTO游戏规则的要求，包括解决好后面的一些知识产权问题。所以经过这次合资合作谈判之后，整个团队都得到了一些提升、提高，尤其是法律意识的增强。因此我觉得，我们合作的意义不仅仅在于合资企业的本身，而是一直延伸于它之外，这种收获是非常大的。”
第一财经：假如这次合作的试验比较愉快、比较成功的话，你会将整个正泰与GE合资吗？会有这种可能吗？有类似这样的计划吗？
“拿我们整个正泰合资，现在我们还没有这样考虑。除了GE之外，还有其他的一些跨国大公司，我们也都以不同方式分别在接触、合作。”
南存辉：减法做大，加法做强（5）
第一财经：很多媒体就会有这样的联想，这个模式接下来会不会发展成正泰很多其他产品也都跟GE共用品牌走向国际市场？
“不会。”
第一财经：难道GE也不会？
“GE不会干，我也不会干。我现在在动员跟我们进行合作谈判的这些大企业，把它们在欧洲的，甚至国外的工厂全部关掉，或者干脆把大基地搬到温州来。温州是最好的基地，成本低，效率又高，水平还可以，质量也不错，能达到国际化的要求，多好啊！”
第一财经：有人动心吗？
“有啊，现在都在讨论当中。所以我们提出目标，要把正泰所在的温州建成一个全球最具竞争力的低压电器的大基地。这是我们的梦想。”
“败家子基金”
南存辉鼓励子女一定要自主、独立，去接受社会的教育，让他们出去锻炼。
除了梦想打造出世界级的电器制造基地，南存辉更希望正泰能够基业常青。2003年，南存辉偶然发现，在企业高管的孩子们中，有一个按照父母股份多少排座次的游戏。这让他意识到了“接班”问题的严重性，如果简单按照股权顺序子承父业，很可能会给正泰带来灾难。
“一般的家族企业，老子传儿子是可以的。但是正泰现在怎么传，100多个股东，传给谁啊？我们自己的子女、高级管理人员的子女，怎么让他们进正泰锻炼？老板的儿子让老板下面的经理人去管，他管得了吗？他会想，万一有一天成了我的头儿，那不糟糕啦！因此他肯定要包庇，不足的地方他不会讲，他老是捡好听的话讲。这样，怎么培养接班人？将来这个事业靠谁来继承？这个竞争力从哪里来？这就关系到如何做好持续发展的文章的问题了。”
第一财经：你有什么想法吗？
“我提出建议，鼓励我们的孩子一定要自主、独立，去接受社会的教育，让他们出去锻炼。最好不要放在自己的身边，也不要放在自己的企业里。”
第一财经：不进正泰？
“我鼓励下一代，你们最好自己独立。我就跟他们讲，美国有三等人：第一等是自己创业，成功了，受到社会的尊敬；而第二等是子承父业，做得还不错，能够守业，守得住；第三代是公子哥、败家子，守都守不住。我问他们要做哪等人，孩子们都接受我的说法，说要向我学习，自己创业，我就鼓励他们去创业。”
目前正泰的117位股东中，9位是高管。南存辉希望这些高管的子女先在外面打拼成才，再由董事会聘请到正泰工作；同时，他还建议原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养活那些不成才的下一代。
“有些股东讲，我就一个儿子，我不让他来接班，我的股份怎么办？你想让他接班，我问你，你是想让他幸福呢，还是让他痛苦？假如他接不了这个班，你压给他，你不是让他痛苦吗？假如他守不住败掉的话，怎么办？所以我的想法是，最好我们这一帮原始的创业者，搞一个创业者基金，后来媒体把它说成是‘败家子基金’，我说它是一个创业者基金，交给职业经理人来管理，这是符合国际惯例的。”
第一财经：但是你最终的想法，比如说再过20年，是不是还想把企业给你自己的孩子？
“我是这样想啊。自己的孩子，把他当成别人的孩子来对待，是非常难的。把人家的孩子当自己的孩子，说说很容易，轮到你的时候确实很难。但是如果一定要这样做的话，我是这样想的，自己的孩子也好，别人的孩子也好，只要他具备了能力，让他们比赛。看看西方工业发展史，从道琼斯指数上看，原来最早上榜的，现在只剩下一家了，其他都是新的。所以，我们无非就是在考虑如何使企业延长下去。我认为，假如我们保守地考虑，就停留在家族企业上面，那肯定不是长久之计。当然，家族企业做得优秀的也很多，就拿正泰来说，完全可以保留家族原来的影子，保留家族企业原来的优势，然后再加上社会的资源、科学管理的方法，朝着现代文明不断地去优化、演变，我觉得这才是我们的积极创新之路。”
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郑秀康：自有品牌闯世界（1）
工作也是我的爱好，是我的一个乐趣，而且要将自己的身体健康和企业的健康发展结合起来。
—康奈集团有限公司董事长郑秀康
郑秀康简介
1947年出生于浙江温州。1980年创办红象皮鞋作坊；1989年任长城鞋业公司总经理；2001年组建康奈集团有限公司。曾获第四届中国优秀创业企业家、中国企业杰出管理者代表、2004年度“十大风云浙商”等荣誉。
康奈集团有限公司简介
创办于1980年，主营中高档康奈牌皮鞋，兼营皮件、服饰、内衣、鞋模等。公司现有员工4 000多名，资产5亿元，占地160亩，拥有国际一流水平的制鞋工艺和装�