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海信与三星SDI是顾客与供应商的关系，后者除向前者大量供应显像管外，还希望能提供显示屏。在三星SDI的规划中，海信是其不容忽视的战略顾客。
“三星SDI的经营方针是以顾客为中心，所以我们愿意把管理方法支援给海信。”尹荣基说。
而更深层次的原因是，三星SDI想打开中国PDP市场，并且它们最佳的合作对象是海信。
作为2002年底于淑珉与三星SDI社长金淳泽会谈的成果之一，从2002年3月开始，尹荣基带领三星SDI的经营革新部的一些人到了青岛。这个陌生的城市给他们留下了极为深刻的印象，挑剔的尹荣基颇有些歧视地说它“不像一个中国的城市”。
韩国人快速地在海信集团内部建立了经营革新部，这种节奏符合他们的风格，亦能说明周厚健和于淑珉心中的迫切。
周厚健说：“全员目标管理方案应该方法得当、目标实际、考核严格、系统性强，实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。
企业需要的是专家，而不是杂家，所以目前做针对性很强的培训工作非常必要。”
他甚至授权《海信时代》，对那些拒不执行TPI/TPM管理的部门和个人曝光，并予以激烈抨击。这使《海信时代》自4月份开始连续向一些部门发难——
4月10日抨击海信数码科技公司对收到的《海信时代》长期不拆封，又对在4月5日举行的“TPI/TPM教育暨海信空调推进发表会”缺席这一严重现象进行批评；
4月27日则以《TPI推行：部分领导意识在“拖后腿”》为题点名批评空调、计算机、通信、数码科技、房地产、进出口、包装7个公司未按时填报上交本公司的《TPI指标统计月报表》。
最惨的当属通信和包装公司，因为出现数字计算错误被退回整改的事情亦被曝光。
《海信时代》的曝光还真有效，一些人就吃这一套，他们随后在学习中变得老老实实，不再将TPI/TPM管理的推行当作儿戏。
“跨国管理”的初现（1）
像大多数韩国人一样，尹荣基朴实而直爽。他在1974年进入三星SDI，最初干着生产显像管的活儿，后来也生产液晶显示屏。再后来他去了马来西亚三星SDI公司任工厂长（相当于总经理），随后被提升为三星SDI总部负责核心部件相关工作的常务。
与尹荣基搭档的是高嵩，他当时在海信的职务是总裁助理，不过更让他感到沉重的，是兼任TPI/TPM推进领导小组组长。苛求管理革命的海信将一个象征性的职务安排到了他头上，就意味着他有了一个机会，制造一个象征事件。
他撰写了大量文章，最终以《TPI/TPM推进解说》为题连载于《海信时代》。对于海信普通员工来说，TPI和TPM都是陌生的名词，听高嵩老师讲课，是他们系统了解“TP运动”的最佳途径。
大公司的员工与他们所供职的公司一样，“有点像地方的官僚机构一样高傲自大、反对变革。这种顽固反对变革的倾向被称为组织‘铁笼’，意思是说他们今后变得更加官僚和孤芳自赏”。
人们不屑于发挥自己的潜能，他们认为这种改变将会伤害生活。高嵩需要改变的，恰恰是他们的这种思维。
高嵩在2002年4月8日的《海信时代》上说“TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新”，两天后他便开始推介“滴水可以穿石”的概念，提醒他的读者，“对企业来说，推行TPI/TPM是一个痛苦的历程，不会一蹴而就，不是一朝一夕便能成功的”。
在高嵩的计划中，显然，仅仅“推介”不足以完成他的使命，他需要最大限度地调动海信人的激情。对于理性和保守的海信来说，这似乎比生产任何一款产品都困难。
“没有无缘无故的改革”，马克·弗鲁因在《知识工厂》中写道，“20世纪70…80年代促使日本改革的原因很多。由于同时受到石油危机、经济滑坡和来自新兴工业区——东南亚、中国沿海地区的威胁，东芝和日本其他大公司推动了全面生产率运动，亦即TP。”
高嵩写道：“同一位三星专家谈论如何推行TPM时，他说首要的条件是热情。当一个人充满热情地去从事一项工作时，他成功的可能性会提高100倍。没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面虽然是热的，但内里却依然冰冷。而一旦有了热情，就像海底火山，自上而下都会感觉到炽热的奔涌。”
韩国人让高嵩找到了热情，这样的结果又使尹荣基兴奋。来到这个陌生的城市一个月后，他开始着手培养“专家”，他们才是推行“TP运动”的核心人物。不久之后，海信集团决定在海信空调公司重点推行TPM，而尹荣基则受聘担任海信空调公司副总经理。
对于媒体来说，这无论如何都是一条轰动新闻，它可以作为海信“管理团体国际化”的标志，为中国电子企业提供又一种震撼。但周厚健显然不想过分宣传韩国人的到来，他渴望水到渠成的结果。
周厚健的担心不无道理，在尹荣基之后，5月8日，来自松下的池内宏造受聘担任海信电器股份公司副总经理。55岁的日本人是松下有名的“救火队长”，他自1969年进入松下之后，先后担任过加拿大松下公司、泰国松下公司、美国松下公司、中国山东松下映像产业有限公司总经理。
池内宏造都是在其前任业绩不佳的时刻出任松下海外公司总经理的，这使其赢得了“救火队长”的称号。他喜欢人们将其称为“职业经理人”。
周厚健看中了“救火队长” 能够“保持公司业绩的稳健增长态势”，更希望他可以将松下的生产管理经验带到海信。要知道，无论海信如何充满自信，在面对松下这样的产业巨头时，它总显得底气不足。
周厚健相信，韩国和日本企业的管理经验，较之欧美的“舶来品”更有竞争力。韩国和日本同样深受儒家文化的影响，从韩国和日本企业学到的经验，在海信更容易扎根。
管理引进显然是一种低效的方式，并且需要巨额开支。最好的办法是“挖角”，用“冒险”和“创业”的诱惑，吸引跨国公司中的职业经理人加盟海信，为海信成长为跨国公司服务。
池内宏造已“确定今后的职业生涯定位于海信”，他说：“我想我的选择应该是正确的。”
池内宏造学的是电子电器专业，多年来，他从事的工作始终与电视机相关。“我来到中国之后，通过专业人士的介绍我对海信逐步有所了解，”他说，“在决定来海信之前，我和周厚健董事长有过几次深入的交谈，就家电企业的运作彼此交换了一些看法。”
尹荣基和池内宏造的到来使周厚健异常兴奋，对于营造一支“国际化管理团队”，他显然热情高涨。
在唯一一次接受《海信时代》采访的时候，池内宏造亦表示：
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“跨国管理”的初现（2）
“在海信的企业当中，有中国人、韩国人、日本人，这表明海信的国际化意识非常强，它有放眼世界的胆略与雄心。另一方面，能够融入民族工业也是我的幸运。作为一个日本人，我常常穿梭于各个国家，思路会发生很多变化，但我知道，看待问题不能片面，因而就必须多和同事交流，与所属部门充分沟通了解，这样才能将工作做好。在原来的企业我是这么做的，在海信，我同样会这样去做。我只是带着一些从事电子生产管理的经验来到海信，我的专业与海信赋予我的任务一致，我将和大家一起完成这个任务。”
然而周厚健的热情很快便被池内宏造的出走浇灭。日本人声称妻子突发重病，生命垂危，只好放弃了新的职业冒险返回日本。几个月后，他颇为神秘地出现在了创维，而非遵守他“确定今后的职业生涯定位于海信”的诺言。
现在，没有谁能清楚地知道池内宏造的真正意图，如果真如创维所说，他们几年前就与池内宏造保持亲密接触，那么池内宏造到底扮演了一个什么角色？
池内宏造以“妻子病重”的借口匆忙回国，使他刚到海信时的雄心壮志颇具一些悲壮的意味。即使如此，他为海信留下的只言片语，如今看来却依然有值得回味的地方。
韩国人显然不会突然离开海信，他是三星SDI与海信合作计划的一部分，在他一年的合同期内，他还拥有海信空调公司副总经理的权限。
周厚健亦不会放弃“跨国管理”的计划，对于试图将海信引领到跨国之路上的他来说，“跨国管理”是必不可缺的一课，即使那个叫池内宏造的日本人并未遵守他的诺言。