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10月26日，第一部C2101手机从黄岛的生产流水线下线的时候，周厚健、刘国栋和设计这款手机的杨文琳看到了新生的希望。
那一天，那一刻，很多人流下了激动的眼泪——他们长时间的付出，终于得到了回报。
更多人则对未来进行憧憬。那一刻，他们不会想到，在接下来的一年中，因为联通的网络问题，以及手机市场的风云变幻，他们要面对怎样的苦涩。
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美国人在市场和观念上总是出人意料，而日本人总会突破文化的界限，将美国人的创造精细化和本土化，用“东亚特色”来解决东西方文化的冲突。在家电工业上如此，在汽车工业上也如此，即或在管理创新方面，日本人也将两个截然不同的文化世界融合了起来。
在上个世纪50…60年代，美国人迷恋于定义为生产管理、生产保全的PM管理，他们获得了成功。1968年，日本Nippan Denso公司（NEC前身）决定尝试一种新的管理模式，3年后他们召开现场成果发布会，正式将这种新的管理模式定名为TPM （Total Productivity Maintenance），意思是以生产及设备维修部门为中心，全员参与生产保全。
海信何以成为海信（3）
对此，马克·弗鲁因在《知识工厂》一书中写道：“经过日本管理协会和日本生产率协会的斡旋，全面生产率运动（TP）成了影响日本大规模组织改革唯一最重要的工具。”
这种被称为“TPM”的全新管理模式，其核心思想是：
◆预防：设备与人一样，需日常检查、定期体验、动手术。
◆“0”化：事故、故障、不良品、浪费四大“0”化，它们同时为TPM四大目标。
◆全员参与。
与TPM相对应，TPI（Total Productivity Innovation）的精髓在于以顾客满意为中心，提供优质产品和服务，做到顾客满意、企业满意、员工满意、社会满意。TPI/TPM活动的目的“不是为了培养一个顶级人物，而是全体共同提高”。
上个世纪80…90年代，韩国、巴西、马来西亚、美国相继引进TPI/TPM管理，中国则在1995年宣布引进，然而，“中国特色的TPI/TPM”始终未获成功，并非中国人懒惰和墨守成规，而是处于变革大时代的中国缺乏TPI/TPM成长的环境。很多企业家沉湎于中国经济高速发展带来的快慰中，而更多的国有企业依然倚赖政府支持，缺乏进取市场的意识。
于淑珉决定在海信推行TPI/TPM的时候，恰好是海信发展最好的时候，很多人沉浸在高速扩张带来的欢悦中。说实话，没有多少人愿意接受革新，那意味着原有的格局将被打破——
单就这一点而论，TPI/TPM的重要性就显而易见。
在2001年冬天，于淑珉与三星SDI社长金淳泽进行了会谈，他们探讨合作的可能，以求达到“双赢”的效果。商业上的探讨，乃至谈判，谈得更多的是双方的经济利益。但于淑珉却突然发现，从三星SDI可以得到除商业利益以外的更重要的东西！
三星集团可谓韩国最成功的企业，###熙社长创造了一个辉煌的“三星时代”，他控制的企业相当于韩国证券市场市值的一半。在韩国仅有的6家进入世界500强的企业中，三星集团就占据了两家——三星电子和三星人寿。
它成功的秘诀是什么？每个人都在问###熙相同的问题。
事实上，整个三星企业一直在推行TPI/TPM管理，这是个公开的秘诀，也是于淑珉渴望从三星SDI得到的意外惊喜。
三星的革新从文化开始，顺序为企业文化的革新（文化意识方面）→业务革新（对工艺、对过程进行革新）→工作事业革新（组织形式革新、开发新行业）。
推行“TP运动”的跨国公司并非三星独家，日本公司大多以推行“TP运动”作为管理创新的目标，丰田、索尼、东芝等公司成效尤为显著；在美国，福特和摩托罗拉亦广泛推行TPI/TPM，以求找到突破口让企业走出低迷。
那次“于金会谈”使于淑珉得到意外惊喜。比起单纯的业务合作，她显然更醉心于为海信导入新的管理模式，在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命。
2002年11月底，于淑珉组织了一批高管人员到三星SDI深圳公司考察，深圳三星SDI作为显像管生产商，在推行TPI后，2000年获得11％纯利润，成为三星SDI全球效益最好的子公司。深圳三星总是能看到新希望，继而拟订新目标，继而实现新目标。所以，它每年都大幅提高自己的总目标，2001年利润达到了惊人的8000万美元。
那次考察的结论是：海信目前的现状非常适合于引进TPI/TPM管理，而三星SDI则有兴趣对其进行支援。
于是，回到青岛后，获得董事会和周厚健支持的于淑珉决定在全集团分阶段推行TPI/TPM管理。她把推行“TP运动”作为海信成长的一个契机，在经历了无数次跨越之后，她多么渴望海信能再迎来一次令人难忘的“大跨越”！
尽管时代变了，市场上已经没有了写抒情短歌的机会，但周厚健和于淑珉还是高声歌唱，并且配合默契。他们老练、宽容、热切，要在市场中有所发现，而不满足于走马观花。
周厚健已经画下的蓝图和于淑珉正在推行的TPI和TPM革命，都成为了一种象征。他们已不像2002年退出青岛家电博览会那样具有偶然性和戏剧性，若干年后以历史的眼光判断，海信领袖们所制造的象征，已经凸现其价值。
这并非他们第一次做出如此重大的选择，只是“在此紧要关头做出的行为选择，代表了他们所能采取的最高水平的行为”。
在恰当的时间做出最恰当的决定，这就是他们的“最高水平的行为”。
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一个企业或许就像一个人一样，它的命运中的某个时刻或某个时段发生的偶然决定了它的命运。所以欧文·埃德曼说：“有时候，一个人生命中的一次危机同时也成为人类历史上的一个关键时刻。”
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海信何以成为海信（4）
在动荡和无序的中国市场中，周厚健和他的海信一次又一次地经历了危机，幸运的是，他们一次又一次地将危机转化成了改变自己甚至整个行业命运的关键时刻。
1993年的海信像中国所有企业一样，有一个黄金机会证明自己的价值——整个国家从计划经济体制转向市场经济体制。周厚健开始“要用资本家的眼光来看待国有资产”。
但是，那些人才哪里去了？
对于一个老国有企业来说，计划分配来的人员已无力支撑企业持续发展，而人才的建设又非一朝一夕之功。周厚健做出一个不同寻常的决定，他把仅有的人才拉到高校培训，此后又在第二年大规模的从外边引进人才，并把表现不错的一批员工送到国外去培训。至今周厚健对海信的人力资源工作也不是特别满意，但如果没有当年的决定，也许海信将会在几年后像江北大多数家电企业一样消亡。
市场并不会给企业任何喘息的机会，残酷的杀戮随时都在发生，亦随时都会结束。3年过去了，海信又有机会来体验市场的残酷。
1996年。对于彩电行业来说，那一年的关键词叫“价格战”——市场竞争中水平最低却最普遍有效的战术。由长虹发动的“价格战”至今令很多人心有余悸。那场血腥的战争及其之后不停顿的厮杀所带来的蝴蝶效应，就是整个行业的亏损。
1996年，其正是每个企业都被价格战拖得精疲力竭，许多彩电企业宣布产品降价。海信同样面临着巨大的降价压力。
杨运铎，海信集团副总裁说：“海信电视机当时面临巨大压力，价格与市场背离比较大。”那时候他是海信在山东临沂刚成立的办事处负责人。与市场靠得越近，他就越能感觉到长虹东扩的腾腾杀气。
在海信的会议室里，周厚健与他的下属不停地争吵海信的产品该不该降价，对于这个企业来说，生死只在一念之间。谁也没说服谁，大家的看法是：降价是死，不降价也是死，不如到市场上去看看。
他们花了一个月的时间四处调查，在那一个月里，他们不再是海信的老总，而是海信的市场调查员。调查的结果使他们做出决定——不降价。
当然，他们是不会坐以待毙的，7月12日，他们在人民大会堂山东厅宣布：以“高科技、高质量、高服务”的“三高战略”回应价格战。周厚健把他的产品机芯展示出来，比其他品牌同型号彩电多了12个零部件。周厚健用他特有的浑厚嗓音说：“海信产品不降价。我们已经做到了质价相符，也就没有必要降价。”
这次周厚健的自信是发自内心的，其实早在一个月前，他们已通过较量收复失地。三个月前，周厚健为了应付长虹的进攻，成立了众多办事处，负责各地区市场的保卫和开拓，仅在山东一省，这样的办事处就设立了14个。
又过了几个月，杀戮结束，跟风降价的江北电视机品牌溃不成军，只有海信存活下来。程开训，海信集团副总裁说：“在此之后，泰山、双喜、牡丹、黄河、金凤等品牌最终都走向了灭亡，因此我说，企业最终靠的是一股气。”
到了1997年4月，就像一个“愚人节”的恶作剧，海信空调投产上市。当时全国的空调市场已近饱和，但海信固执地认为自己掌握着领先的变频技术。他们的自我评价是：“掀起了一场空调技术革命。”
这次轮到他们使用价格战的战术了，在2000年，他们的“工薪变频空调”拉开了价格战的序幕，也拉开了海信与长虹第二轮的恩恩怨怨。
1999年，海信又掀起了“纯平彩电风暴”，他们提出“在技术上进一步，在价格上让一步”的口号，将纯平彩电价格降至4998元。“技术革了价格命”，海信这样宣称。在程开训看来，海信仅仅比别人快了一点点，然而，市场只钟爱那“一点点”。中国家电企业的恩怨情仇，也在一轮又一轮的“价格战”中，越积越深，直到有一天悲剧的主角诞生。
2002年的1月10日，对于海信来说是一个关键时刻。周厚健在北京宣布与新浪、阳光和四通结成战略联盟。在头一天，时任海信电器总经理的汤业国在9个城市同步推出了他们的ITV——互动电视。一个“宽带寡头”诞生了。
但是，1999年海信推出“机顶盒”失败的悲剧会不会重演？
“宽带寡头”的命运如何？
没有人知道未来是什么样，没有人能够掌控市场。所以，2002年1月10日，也许将是海信历史上一个光辉灿烂的时刻，但谁又能肯定这不会是一个黯淡无光的时刻呢？
“在人的一生中，能挑出某一天作为改变未来的转折点，这样的机会，实在是很少见的。对于立志改写历史的人来说，尤其如此。在他们的一生中，往往有历经磨难、甚至有许多转折点。在他们经历的岁月中，会一再遇到需要作出——不仅影响自己事业，而且影响全世界历史的——重要决定的时刻。”
海信何以成为海信（5）
对于中国家电产业来说，对于周厚健和海信来说，我们总能找出许多个“某一天”，证明他们随时都在承受偶然带来的欢乐和痛苦。
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很多人会问“海信为何会成功”，我曾给出“八大经验”的答案。但是，我们今天面临着新的问题。我们必须回答：海信何以成为海信？
“八大经验”当然重要，它提供了技术模式。但“海信经验”没有解决使命感和价值观的问题，而这才是“海信何以成为海信”的确凿答案。
如果说，在海信奉行的价值观中，要找出一个真正有推动力，且又不为他们自己所知的，那就是速度。我曾说过：速度，更快的速度。这就是海信法则。
我们回头来看。真正能够推进海信成长的，表面上看起来固然有多种因素，但最本质的是速度。管理革命、稳健财务、低成本扩张、追求卓越的文化、技术创新，无一不是“海信速度”的助推器。
没有它们，当然不可能出现“海信速度”，但“海信速度”却最终造就了海信。
要想让这个行业坦坦荡荡、自动地改变和革新，基本上不大可能。现在，整个行业都处于生死存亡的紧要关头，面临着一个生存或者死亡的选择。
海信人会选择什么？
海信人又在想什么？
企业发展到一定程度，已经不再是规模、方向或管理细节的问题，而是选择的问题。选择什么“基因”，就会成为什么样的人。
海信选择了速度，于是我们就见到了现在的海信。
于是我们便明白：海信何以成为了海信。
为什么“速度”才是海信法则？
你认为在中国�