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生活中，价值观冲突无处不在。这意味着你不能同时拥有两种价值观。
例如，盖瑞常常会讲他女儿的故事，她的工作是在迪士尼乐园扮演米老鼠。盖瑞问她：“你的第一价值观是什么？”每个人都认为是玩得开心，但并非如此。在迪士尼乐园，排在首位的价值观是安全。当凯特正在为小约翰尼表演米老鼠时，小苏茜摔倒了，凯特应毫不犹豫地把苏茜拉起来，就算小约翰尼不满而大哭起来。
阐明公司愿景和价值观（2）
在WD…40公司，既然“做正确的事”是第一条价值观，那么如果你所做的事不合法或不道德，便无法为客户带来积极而持久的美好记忆。“做正确的事”通常比制造回忆更为重要。人们如何才能得知事情是否正确？通常，人们通过直觉就能明白什么是正确的。你一定听小孩子说过：“这不公平！”谁告诉他们的？没有人。但他们就是知道。在WD…40公司，雇用品德良好的员工，希望他们能做正确的事。
关于最后一条价值观“支持WD…40的经济”还有一件趣闻。一般公司的价值观从未涉及过财务福利。每个人都会明白，如果你不这么做，价值观只是一纸空文。为什么？因为如果财务状况不好，就会耗费很多的精力。
把财务价值观列为价值观的最后一条，这告诉人们，财务价值观非常重要，是核心价值观之一，但我们不会为了挣钱而违背其他价值观。将这条价值观描述成“支持WD…40的经济”，要比仅仅描述为“利润”范围更广。看到“利润”这个词，人们会想：“他们在乎的只是挣钱。”但如果我们提到繁荣兴旺的经济，这就意味着所有人都有福利，而不仅仅是高层管理人员才会获利。
价值观从根本上决定了我们的行为以及决策方式。有这样一句话：“如何做”比“为什么”更重要。实际上，这不仅仅是书中的教条文字，我们尽力将它们应用于我们的评估系统，并观察其效果。在WD…40公司，你要么展现某一条价值观，要么仅是触及它。
例如，在“积极处理好我们所有的人际关系，保留美好的记忆”价值观中，关怀非常重要。如果每个与亚历克共事的人都称赞他对公司上下的同事一直都很友好和尊敬，那么亚历克就展现了这条价值观。这意味着亚历克每天经过后门收发室时，对收发室工作人员的态度，与对行政套房中领导的态度一样，都非常友好和尊敬。
布鲁斯对公司两个同事很友好，因为他们有利用价值，可以帮他获得高升。但布鲁斯每天经过后门时，对收发室和仓库的人们却很傲慢，视他们为二等公民。那么，布鲁斯只是触及公司的这项价值观，而没有展现它。
时间观念是“热情对待自己所拥有的”的一部分。对珍妮弗来说，在一定程度上实践这一价值观，就是保证在每周四下午4点钟之前发布市场更新信息，以便能在周末之前做出决策。珍妮弗前两次照做了，但在第三个星期，她直到星期五早上才更新信息，理由是发生了一些意外。最后，她养成了延迟的坏习惯。像布鲁斯一样，珍妮弗只是在适当的时候触及到公司价值观——但她没有实践它们。公司的价值观受到他们的认同，他们也接受了这些价值观，然而他们并没有以这些价值观作为行为准则。他们言行不一。如果这些价值观没有得到实践，并在人们日常工作理念中展现，它们就毫无意义。
本书的第1章，强调了价值观是“与其挑剔我，不如帮我得A”这一绩效评估理念的重要组成部分。在此要重申，WD…40公司并不只是想要雇用工作效率高的员工，还希望优秀员工也是符合我们价值观的好市民。
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建设部落文化（1）
之前讲过，教导员工把公司看成“部落”而非团队，这样做是为“与其挑剔我，不如帮我得A”这一理念提供一个发散式认知的环境，并从整体上进行开放式沟通。
部落文化是如何对开放式沟通产生影响的？这就要看看“部落首领”的能耐：
他们坐在火堆旁边，把自己多年来积累的知识传授给年轻的“部落成员”。
部落的首要责任，就在于分享知识、鼓励员工不断地学习。换句话说，我们需要不断学习、不断进步。营造学习文化，必须进行开放式的沟通。我很欣赏C·诺斯考蒂·帕金森（C。 Northcotte Parkinson）关于沟通的一番话：
“因沟通不当引起的间隙，很快就会充满恶毒、愚昧与流言。”
为了方便沟通，我选定了部落的八个方面，因为它们对构建WD…40文化至关重要。
第一，部落有与众不同的特征。“部落成员”为了争取各自的利益而对一个群体产生归属感。人的一生中，归属是最为重要的需求之一。人们加入网球俱乐部和扑克牌俱乐部的目的，就是为获得归属感和亲切感。通过构建一种人们内在渴望依附的文化，从而将“归属感”应用于WD…40公司。
第二，部落有自己的习俗、传统的信仰、神话、传说和习惯。在非部落语言中，习俗就是“我们就用这种方法做”，它内含对抗性。然而在部落中，习俗可以是积极的、主动的，也可以是约束性的、消极的。如果某一习俗是约束性的、消极的，我们可以将它找出来，并在仪式上废除它。在WD…40公司，习俗的意义在于为“部落成员”提供一种对话方式，一种交往方式，而不是对抗。通过会议，员工了解了公司的核心习惯或者信仰，并建立了富有成效的机制，以此来讨论是沿袭传统还是变革传统。
第三，部落里有勇敢的战士，致力于保护“部落成员”和整个部落，并帮助每个人实现承诺。“战士精神”是西南航空公司的一项核心价值观，即公司成员可以做任何事，以实现目标，并为客户提供最高水平的服务。这正是我们在WD…40公司所期望的。
第四，每个“部落成员”都有独特的工作。这不但能使“部落成员”建立个人自尊，充满自信，同时也有助于提高整个部落的福利。这样，每个人都可以有所作为。为什么？因为他们从事的是有意义的工作。在部落里，我们必须完成一件非常重要的事——即定义“有意义的工作”：
它指一种态度，即在各个方面都做到“优秀与正确”。
它积极引导部落和团队，有助于员工在工作中超越自我。
它带来学习与进步，赋予挑战。它需要创造力，激励我们超越极限，创造惊人的成果。
它对我们的成就予以表彰和奖励。
它引导我们成就个体，也引导我们成就团队。
它允许我们享受旅行，给我们的工作带来幽默和乐趣。
它点燃我们的热情。
第五，部落有自己的仪式，它指组织的表彰奖励制度，以及对新成员的介绍或者集合仪式。我们希望看到员工做正确的事，并保证他们的观点和价值观取向与组织的保持一致。
第六，部落会不断进步。这意味着部落不希望滞留不前，不希望在日渐干涸的湖泊或池塘边逗留过长时间。
如果我们的湖泊日渐干涸——由于新技术或者新的竞争产品的出现，我们原有产品的销售情况趋于恶化，那么作为“部落成员”，我们急需转移到另一个池塘——新阵地。
建设部落文化（2）
不断的进步，可以确保组织能不断适应新环境，迎接未来。
第七，部落习俗就是处事的准则和既定方式。WD…40公司是一家全球性的公司，因此必须有这种意识观念：在不同的国家运用不同的行为准则，必须学会区别对待不同的习俗。
第八，部落有自己独特的文化或者传统、着装规定，并有独特的语言。必须谨记这是全球化公司的重要成分。部落文化的核心理念是：营造学习环境、建立清晰愿景、树立价值观。
部落概念与亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论相一致，这令人十分激动。根据马斯洛的理论，人类的需求可以分为五个层次：生理、安全（保障）、社会（归属）、尊重（认可）和自我实现。
生理需求是最基本的需求，当它们没有得到满足时，生理需求往往处于支配地位。生理需求是人用以维持自身生命的基本需求，包括空气、水分、食物、衣服、住所和休息。人们如果有一份好工作，便可以满足这些需求。满足了生理需求之后，安全/保障需求便处于优势地位。就工作方面而言，这意味着你在自己的工作岗位有安全感，确信自己不会遭虐待。当然，大多数组织都会关注第一层需求和第二层需求，但至于更上层的需求，却不关注。
不断完善的部落文化要求我们投入更多的精力到后三类较高层次的需求。如果生理需求和安全需求都得到很好的满足，那么社会/归属需求就会浮现出来，成为主导性的需求。在这一层次上部落观念才真正有了生命力，这是因为：
人是社会人，人都有归属需求，并需要得到对他来说是非常重要的人物的认可。
归属需求得以满足之后，个人就希望获得尊重，包括自尊与别人的尊重。人们希望自己成为群体的重要成员。在部落文化中，成员常常会彼此鼓励，并对彼此的成就予以表彰。
当尊重需求得到充分满足之后，自我实现需求就开始凸现出来。自我实现是充分发挥个人潜能的需求，不论什么样的潜能。正如马斯洛所说：“你希望自己变成什么样的人，那么你就一定能成为那样的人。”因此，自我实现是一个人变成他所期望变成的样子。这是整个“与其挑剔我，不如帮我得A”理念的核心所在。
当盖瑞开始构建部落模型时，他去任何地方都会传播“部落”理想，人们似乎很快便接受了这一观点。他们慢慢地开始说：“我们是WD…40部落的成员。”
作为首席执行官，盖瑞一直采取一切可行的方法来推广部落理念。他以私人的身份，访问了分布在全世界的员工，不论是欧洲，还是亚洲，包括加拿大、英国、澳大利亚。目前，WD…40公司产品的销售范围已经超过160个国家。促进合作是盖瑞的一个重要职责，因此，他常常与“部落成员”打成一片，融入他们的世界。他学会了倾听，也努力让他们明白，他一直守候在他们身边。对于那些特立独行的“部落成员”，他每周都会给他们发电子邮件。通过邮件，盖瑞了解了来自世界各地的“部落成员”，而邮件的内容包括个人信息、庆祝以及关怀。
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有限的服务型领导
为了帮助WD…40公司每位成员理解“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，并将这一理念融入我们所创建的新文化中，盖瑞创建了新的领导模型——“有限的服务型领导”（Servant Leadership with an Edge）。他提出雇员领导的这一概念是受到罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）的激发，格林利夫曾任美国电话电报公司（AT&T）领导发展部主任，而后在哈佛商学院1964年，罗伯特·K·格林利夫（Robert ）创立格林利夫中心，这是一个互联网公益型组织，总部设在印第安纳州的韦斯特菲尔德（Westfield，Indiana）。1970年，格林利夫的文章《服务型领导》（The Servant as Leader），创造了新词“服务型领导”（Servant Leader），并开展了“现代服务型领导”运动。担任教授。格林利夫认为，服务型领导者首先应是服务，其次才是领导。
如图2—1所示，有限的服务型领导关系到员工、成果和工作激情。图中表明，“与其挑剔我，不如帮我得A”的各项环节是一个循环、连续的过程，从我们的愿景与价值观开始，而后是计划与实施，接着进行评估与学习，最终再次循环，回到愿景。
在整个过程中，领导者与员工能够相互合作，从而获得成功。首先，向“部落成员”解释了“A”的具体含义，而后营造有助于员工获得“A”的文化。帮助员工获得“A”正是实践服务型领导的理念。现在，希望你能明白，我们营造的是能够充分发挥员工主动性的文化，而不是等级森严的微观管理文化。这样，组织不必担心失败，员工也可以从中获益，争取获得“A”。
刚开始，那些传统的“自上而下”一板一眼的经理们并不认同部落文化和有限的服务型领导模式，他们认为这种方式过于简单、热情、模糊，但是当看到成果时，他们改变了其想法。而后，他们开始留心我们建立的文化，并对此进行冷静的观察（当然，对此表示欢迎），很快，他们就发现这种文化不仅对股东、“部落成员”负责，对客户和整个公司也是负责任的。
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