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从美国一般的统计上看，生产环节所占的利润只有12％，品牌占38％，而渠道占了50％。这个统计一定程度上表证了消费类电子产品的微笑曲线，即研发和品牌处于一个高端，生产环节处于底盘，渠道占了另外一个高端。过去，海尔常提“优秀的产品是优秀的人制造出来的”，现在海尔常说，“优秀的产品是优秀的人设计出来的”。在这样的背景下，生产制造基地纯然成了从属性的，它从属于最终市场和研发设计。消费类电子产品的大规模生产时代即将结束，量身定做时代将要到来。在这样的时代，真正较劲的地方是反应个性化需求变化的速度和能力。收购美泰克，是海尔希望产品的设计和生产紧邻市场，能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量的最新努力。
由此可见，海尔开始探索通过巨资收购达到快速晋级全球强势品牌的途径，并不表示海尔将放弃打造自主的全球一流品牌。收购美泰克更为重要的意义可能在于 ：这是海尔对消费类电子产品大规模生产时代行将结束所作出的方向性选择。早先，看着消费类电子巨头索尼放弃巨大的眼前利益果断转型，而中国公司联想和TCL不问就里贸然收购即将被淘汰的制造基地，很有点着急。这回，看到海尔以“量身定制”改造生产基地的魄力和决心，不由得心情舒展起来。前边有戴尔，后面紧跟着海尔，或许量身定制当真可以成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。
取道美国制造来塑造全球化品牌
看准了量身定制，海尔需要强化美国制造，以便像戴尔那样，能够在第一时间供给市场特定规制的产品。或许这是打造自主全球品牌的海尔竞购美泰克的缘由。
与当初联想之收购IBM PC和TCL之收购阿尔卡特不同，海尔明显具有文化上的优势。海尔竞购美泰克所凭借的，不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额，而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上，海尔磨炼出一整套以客户为导向的经营文化。从1998年开始，张瑞敏排除万难坚定地推行他的市场链流程再造。这是海尔的百年大计，寄托了他对消费类电子行业本质的认识。在张瑞敏看来，消费类电子行业，重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。
反观美泰克的经营状况这些年不容乐观。市场份额下滑，人工成本急升，业务外包久拖不下，新产品开发乏力。庞大的身躯、强大的惯性，已经颠覆了应需而变的市场运行法则。来一点根深蒂固的客户气息，“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业、创新精神，对治理大企业病有着不可估量的作用。
看上去海尔也非常需要美泰克。国内家电市场上残酷的价格战所引发的国内回报率过低，构成张瑞敏寻求海外市场的原因之一。作为面向全球的家电厂商，“大通路、大市场、大客户、大定单”的思路，对于海尔具有决定意义。迄今为止，海尔的在欧美市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，在主流产品上并没有如愿以偿。
海尔在国内跟客户关系的建立，靠的是无微不至的服务。电器一旦发生故障，很快维修人员能够赶到现场，不喝一杯水，抓紧把问题处理掉。这种服务上让客户放心的作法，起初为海尔赢得了不少声誉。可是，当客户购买一个冰箱，每年都要发生问题让海尔的维修服务人员上门，尤其是当同一个问题重复出现，客户会从满意转变为厌烦。可以假设有两款冰箱，其中一款一年厂商维修人员10次造访，而另一款厂商20年不上门一次。你买哪一个冰箱？
在这方面美泰克的经营有独到的地方。美泰克有一个广告家喻户晓 ：一个年轻的维修工人，时刻准备着出门去服务，可是一直到退休都没有出行的记录。英雄无用武之地！他很失望。可是他的失望调动了美国客户对品牌的情感。这种品牌经营技巧，需要很强大的技术支撑。无可否认，美泰克的品牌效应、跟客户之间的情感纽带、品牌经营管理技术、资本市场通道、大销售渠道、制造基地、技术专利、技术工人、高档次产品、市场规模以及人脉资源，都是海尔期许已久的。尤其是标榜以捕捉客户个性化需求变化的海尔创新模式，常常受到基础不扎实的制约。海尔还没有像戴尔那样创造出巨大的现金流去市场上购买所需要的专利与技术，因此特别需要强化自己的技术基础。而依赖技术推动式创新的美泰克，其庞大的研发机构和实验室的管理，正是海尔特别需要的东西。
一如海尔当初在美国办厂是为了快速响应美国零售商的需求，收购美泰克更是强化美国制造的力量和基础，是海尔在大市场、大流通的新平台上，更快更有效地适应这个量身定制时代的新尝试。
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张瑞敏：海尔全球化思维（3）
可以用张瑞敏的一句话来表证他全球化思维的变化：“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”起初，在国内生产出自主品牌的产品远销美国，这时“看山是山、看水是水”；后来去美国开办工厂，生产出标有“美国制造”的海尔产品推上市场，这时“看山不是山、看水不是水”；再到后来收购美国研发制造基地，打出海尔品牌与美国名牌这样的双品牌，就“看山还是山、看水还是水”了！全球化的海尔，拥有多个知名品牌，当在情理之中。
TCL这一课（1）
“一个公司如不立基于事实和同仁的洞察力，就不可能形成全面性的策略”
——比尔·盖茨
对高原的痴迷
“五一”长假，我报名参加了中国登山队下属的极度体验公司组织的“攀登西藏启孜峰”的商业登山活动。自始至终没有体检，没有量血压，也没有测心跳，甚至没有队医。对6206米高海拔的向往，使我们一行人淡忘了潜伏的危机。结果，就在我第一个冲上顶峰的同时，我的“山友”庄东辰却因为严重的高原反应而在5300米的营地被送进了增压舱。接下来发生的事情是一场恶梦。在东辰暂时恢复精神状态后，队长随意安排两个人替东辰背着大包小包，照看着他并陪他走下山去，而没有派人用担架把他送下去！东辰凭借顽强的意志力，艰难地走了3个小时，下撤到4970米时，终于耗尽了最后一丝力气，念叨着“继续走”，口吐鲜血，猝然倒地。在东辰最后的意念里，没有恐慌与惊惧，没有后悔与怨恨，有的只是“继续走”。在西藏高原上，面对着东辰兄的遗体，我却想到了TCL与联想。
杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略，在美国没有多大市场，在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原，不问攀登高原所需要的身心素质，一个个脱离自己熟悉的客户与环境，急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋，以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，联想之收购IBM PC业务，都应被看作“高原反应”的结果。其中除了一些无谓的口号，很难看到对行业发展的洞察与觉醒。
TCL的“高原反应”
作为并购国际大公司的先驱，TCL开始品尝跳越太过惊险的苦果。
2005年4月30日，TCL集团公布的数据显示，该公司第一季度亏损额为亿元人民币，而去年同期则盈利亿元人民币。集团控股的两家香港上市公司均出现大幅度亏损。TCL多媒体首季亏损万港元，该公司去年同期净利润为亿港元。主要受累于旗下TCL…汤姆逊电子（TTE）欧洲及北美业务发生的亿港元亏损。而TCL通讯公布首季亏损亿港元，该公司去年同期净利润为亿港元。也主要受旗下TCL…阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）于期内发生亿港元的亏损的影响。TCL集团公告显示，预计公司2005年上半年度净利润将出现亏损。
2004年初，TCL集团整体上市成功，股票价格从发行价元一路窜升到元。可是跨国大并购完成后，最敏锐的资本市场大唱反调，投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”，5月10日股价更探至历史低谷元，跌幅达78％。在香港上市的两支股票也经历了同样的命运，股票走势一直弱于标普香港大型股指数，跟历史最高价相比，跌幅也超过70％。
李东生曾经为TCL国际化设定了一条扭亏为盈的死限 ：18个月。面临新的危局，向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。
或许我从小就生长在“一不怕苦，二不怕死”的口号中，每见到类似的表白，总有一丝惊惧缠绕心头。尤其是东辰兄鲜活的生命，更加使我对超过生命极限的蛮力心存警觉。
对过往经验的洞察与觉醒
那些未经过生命的体验，未经过自我的洞察与觉醒，只是依附于一些权威人物的知识层面的判断（比如“数一数二”），往往会形成误导。我们需要进入一种“无我”的境界，让自己从事件中完全跳开，“如其所是”地看这个世界，看所有发生的一切，才会奠定智慧的根本。
TCL国际化最早利用制造优势，通过OEM、ODM方式输出产品和服务。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使李东生认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。于是，1998年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截止到2004年底的阶段性成果表明，TCL集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台销售，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。
在新兴市场中低端产品的成功，让TCL更加迷恋高原。2004年TCL发力接连并购重组严重亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，以阔步进入欧美发达市场。不意却遭受严重的“高原反应”：亏损当道。
TCL所经历的国际化三个阶段，正是当今国际上所流行的三种国际化的形式：即代工、建立自主品牌网络与并购重组以进入欧美发达市场。第一种形式台湾公司比较典型。比如台湾鸿海，争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行，通过深耕细作，打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司，都是鸿海的重要策略客户。第二种形式在日韩公司比较普遍。当然，以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔，则20年如一日强化自主知识产权建设，以创造出激动人心的产品为坐标，通过别具一格的市场营销和渠道策略，在全球塑造着中国公司的尊严。
TCL这一课（2）
由并购确立国际市场地位的，少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收购哥伦比亚电影公司，到1994年11月索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐户面额减少了27亿美元，累计亏损达31亿美元。这个亏损额对索尼财务状况影响是灾难性的，也震惊了国际财经界。媒体众口一词：索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。
当时主政的盛田昭夫在长远战略上一意孤行。不断盘升的成本可能一点也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。
时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向，出井伸之统领索尼10年经历了一个时代，把索尼的消费电子产�