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又不能完完全全地放权给本土化管理者，致使雅虎中国公司无法取得与他们实力和投资相对应的经济效益。
2005年，雅虎公司的股价一度徘徊在每股40美元上下，与2005年初相比，仅上升了6％。杨致远想专心于美国雅虎的事业，遂有了将雅虎中国公司出嫁的想法。
2005年8月11日的雅虎和阿里巴巴的联姻，很难说没有来自孙正义的推动。在竞争激烈的市场经济年代，捆绑营销造就了最大限度的共赢，原先的竞争双方或几方通过合作，使得客户得到实惠和便捷，而商家提升了品牌和销售额。将视角转到投资领域，投资项目都是投资商的孩子，如果因为争夺同一张饼而导致这些孩子大打出手，有了流血受伤什么的，肯定不是投资商这个“母亲”愿意看到的结局。而如能联合起来，人多力量大，别说是饼，指不定还能找到味道更好的苹果、葡萄什么的，岂不更好。一家人和睦相处，互相协作，获得的成就自然更大，是一个多赢的结果。这就是投资领域中的“捆绑”。
在“阿雅联姻”中，“捆绑”的效果还不错。雅虎介入阿里巴巴不过两年，获益甚厚。作为阿里巴巴集团的大股东，雅虎间接持有阿里巴巴284％股权，市值高达73亿美元；此外，雅虎还以基础投资者身份，投资776亿港元购买了阿里巴巴新股，购入价格为135港元/股，占71％股份，阿里巴巴上市当天，这笔投资就升值为227亿港币。
软银2003年度和2004年度均存在巨额亏损。“阿雅联姻”案中软银套现36亿美元，加上转让雅虎法国、雅虎德国、雅虎英国及雅虎韩国的股权给雅虎公司，软银在2005年财政年度从雅虎公司拿到8亿多美元，确保公司账面上不仅没有亏损，还有盈余。
过去，软银基金就像创业企业的母亲，从不侵犯父亲（创业者）的权威；而今孙正义有意安排“表兄妹”彼此相爱，一则利于套现，二则便于透过新股发行创造更大价值。从这一布局也可以看出“铁杆庄家”对网络业的控制力。
当然，软银实施“捆绑”策略并非以“强权”的面目出现，在分众传媒合并聚众传媒的案例中，资本的力量在合并时机上充分尊重了参股公司的选择。
2003年7月，分众传媒的第一轮投资人、时任软银中国上海首席代表的余蔚，曾出面试图撮合分众和聚众合并。当时正处于楼宇电视广告发展初期，江南春和虞锋一南一北，割据了全国最大的两块楼宇电视广告市场，分众传媒是行业龙头老大，而聚众传媒也不甘示弱，紧随其后，准备从北向南包抄分众的领土，两家都不愿意合并。
日后，成为行业霸主的分众传媒很是庆幸当时两家没有合并成功。毕竟2003年并不是合并的最佳时机。一是当时双方规模都太小，即便合并，也一定会出现第三家或更多家竞争对手；二是很可能会出现这样一种情况，那就是合并后，双方都没有紧迫感，反而会丧失斗志。可以说，正是分众和聚众这几年在名次、圈楼、融资、上市、人才、行业标准、市场份额、收购兼并等诸多领域中的你追我赶，才加速了新媒体行业的迅速崛起和壮大。
2005年，分众传媒在纳斯达克成功上市，当江南春上市回来后，先以183亿的代价合并了框架媒介，随即占据了中国框架广告90％的市场。在尝到了甜头后，江南春将合并聚众传媒事宜提上了日程表。
聚众传媒和分众传媒互为最强劲的对手，在楼宇电视广告这一市场上打得难舍难分，双方都损失惨重。在分众传媒没有上市之前，鹿死谁手尚没有定论。无奈，在上市一事上分众传媒不仅抢了先机，在并购框架媒介上江南春更是棋高一着，先下手为强。聚众传媒即便拼命到纳斯达克上市，也未见得能敌分众传媒。而且，在聚众传媒背后的风险投资商凯雷公司等也意识到，此时聚众传媒再上市意义已经不大。这样，在软银中国和凯雷等风险投资的大力撮合之下，两者实现了合并。这就是江南春所说的“最佳时机”。合并，不仅造就了中国最大的楼宇广告企业，而且也减少由于双方恶性竞争造成的浪费，加速了行业的成熟，并巩固了分众传媒的霸主地位，使得后来者已经很难撼动其地位。
第10章 管理与革新（1）
管理，对一个企业经营者的最大挑战，是如何在原有的秩序之上实行必要的改革与创新。
举止言行每每出乎人们意料的孙正义，在管理上的每一个举动，都看似哗众取宠，细究之下，其实是对原有不合时宜、已然阻碍企业发展的规则加以否定和改进。
孙正义所做的每一个决策的背后，都已然做好了非常充分和详细的调查，而不了解他的人却认为他过于鲁莽和草率。
难能可贵的是，孙正义把这些非议之声抛在身后，他自己迈开大步，流星般地追赶他心目中的理想管理者的境界。
永远不要丧失对生死存亡问题的敏感性
1988年，软银公司已经发展了7个年头，按照孙正义的说法，这是软银发展的第一个阶段。在软件流通业方面，软银已然是当之无愧的老大。而在计算机出版业务上，软银拥有6份杂志。公司规模进一步扩大，不再是1981年那个只有两张办公桌的小公司了。但就在此时，孙正义发现人员的急剧增加导致了公司管理跟不上节拍，并由此衍生了一些不容忽视的问题：
一是公司丧失了对生死存亡问题的敏感性。公司壮大以后，每个人都感到自己是安全的。因此，人人变得过于放松，或是过于麻木。
二是人们不再享有成功的喜悦。过度膨胀的组织使职员感觉到自己不过是一个大机器中的螺丝钉。自己的努力和贡献与公司的成就没有直接关系。最终，公司被过多的官僚主义所窒息。今天许多日本的大公司感觉正是如此。这就是软银设置10人创收中心的原因，用这种办法让我们能体会到虚拟破产的滋味。
此时，日本经济正进入了它历史上少有的繁荣期。在摆脱了“石油危机”的影响后，日本经济开始快速回升，生产和需求十分旺盛，国内出现了大量的剩余资金。日本中央银行为了刺激经济的持续发展，采取了非常宽松的金融政策，结果这些资金基本上都流入房地产以及股票市场，致使房地产价格暴涨，埋下了日本经济今后十多年都未能了结的祸根。1990年，仅东京的地价就相当于美国全国的土地价格，制造了世界上空前的房地产泡沫。
孙正义在这一段房地产泡沫时期，做对了两件事，一是坚持不进入房地产；二是采取了一系列措施，以确保公司仍然保持着创业时期的灵活、勤奋的工作态度以及危机意识。
不进入“缝隙产业”
孙正义的父亲也是一名商人，父亲的经商经历给了孙正义很多启迪。孙父曾开了一间弹子房，从小孙正义就经常听父亲念叨：“今天下雨了，所以客人不多啊。”或“明天天好，生意一定好！”孙正义当时就想：“只是天气的变化就一喜一忧，这样的生意不好做，不能做这些为外部条件左右的生意。”日后他从美国返回日本创业，就力求避开那些受不确定因素支配的缝隙产业，而选择了与计算机有关的事业。
20世纪90年代，日本经济泡沫时期，孙正义有很多朋友都涌入房地产业。日本最大的公寓租赁公司“MAROKO”，其总裁金泽正一是孙正义的朋友。金泽正一曾力邀孙正义和他合作，但孙正义拒绝了，并劝他要谨慎行事。在孙正义看来，租赁公寓不过是又一个“缝隙产业”。然而忠言逆耳，金泽正一并没有听进去。
1990年4月到1991年12月，日本政府为了控制高涨的土地价格，实施了与土地有关的贷款“总量限制”，生生掐断了那些在房地产上大肆投资的狂热经营者的资金链，不少人因此欠下大量的债务，纷纷破产倒闭。
第10章 管理与革新（2）
1991年8月，“MAROKO”向东京地方法院提交了破产申请，负债总金额高达27774亿日元。此刻，金泽正一捶胸顿足，悔不当初。
规模比MAROKO小得多的软银公司却得以生存了下来。由于看到了不少经营者陷入困境的窘相，孙正义也把“不投资房地产”作为自己的经营信条之一。比如他从不自建公司大楼，业务扩大了，公司拥挤了，再搬迁到更大的租赁写字楼里去。
从创业时，我就一直在想，一般人往往把创新产业等同于缝隙产业。但我一开始就根本没这样想。因为所谓缝隙产业，在其成长壮大过程中，其缝隙就被堵严了。也就是说，正要赚钱的时候，突然会冒出竞争者，或由于别的原因，发展之路被堵死了。它只能局限于缝隙存在的时期，局限于特定的范围内。我的目标，不是缝隙。用打球时的好球范围的说法，我瞄准的是中间的中间。
换言之，孙正义选择的事业方向（战略）是瞄准了“靶”正中间的红心，即今后最具成长潜力的核心事业。
强化员工的危机意识
1989年，软银的流通部门出现了亏本，这是公司成立以来破天荒的第一次。软银以软件流通发家，并且占据了日本软件流通业的半壁江山；但是，流通业属于技术性不强的行业，准入门槛很低，成为行业老大的软银很快就面临着愈演愈烈的竞争，最终发展成为软件竞相降价的价格战。软银首当其冲，受到了冲击。
而此时的软银，由于业务增长过快，人员增加速度大大快于公司管理的提升速度，早期跟随孙正义创业的那一帮###已经被提拔到高位，底层员工大多都缺乏危机意识，整个系统的运转速度明显慢了下来。
孙正义认为，软银尚不是一家大企业，绝不允许早早患上“大企业病”。为此，他采取了一系列的改革措施：
（1）员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
公司内部分成多个小组，能够实现组织的扁平化，确保公司内部的信息管理更加健全，加快决策速度。这样，由小组上报的问题，公司管理层都能做到48小时之内作出决议，这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析，业绩不理想的就破产或被其他小组兼并，超过10人时自动分解。
（2）在企业管理上实行彻底的数字化管理，采用“每日决算”制度。
每日决算，即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况，以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。
在软银公司，负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑，这些电脑都实现了联网，时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据，公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅，软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。
（3）将1000多种经营指标做成图表。
软银还发明出了一种办法，就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队，通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况，以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题，公司高层人员都能很快觉察到。
一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是，这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里，哪里应该如何改正。
第10章 管理与革新（3）
（4）定期举行“敲打1000次”会议。
总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次，参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上，孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说：“孙先生喜欢斟酌每一件事，然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”
孙正义对“敲打1000次”方法提出要求：
每个项目都定好负责人，规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表，把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。
以困扰众多企业的库存积压问题为例，孙正义要求负责人必须认真思考，要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一细分，然后再商定出有效的解决方法。
比如，如果发现导致库存积压的原因是因为交货速度缓慢，那就要检查是不是因为此前系统一直是用电话和传真下订单的缘故，如果改用电子邮件的话会不会更准确更迅速地送达。如果诸如此类的问题都解决掉，库存的问题自然会得到切实的改善。此时，负责人自己要为改善计划后的情况打分，