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、五个人，它可能要靠整个社会的资源、整个社会的知识。”
在谈到家族式企业的弊端时，潘挺宇这样说道：“家族企业会容易形成一种家族堡垒，所以我们也是不断地有意识地去打破它，当然，我们也是看到了一些弊端。”
而且，家族式企业在用人的时候，很难使优秀的人才真正地进入管理层，因此，这种模式在很大程度上限制了优秀人才的加盟。
挺宇集团的总经理潘佩聪说：“企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，变弱的同时，你就需要一些外力，借助它们来发展自己。”
海外温州商人，巴黎飞天公司总经理张远亮说：“但我很快发现，在巴黎，我们温州人做几百万的生意易，做上千万的生意就困难了。这就是很多人总结国内温州老板的问题——遭遇成长‘天花板’，企业做到一定程度，就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此，这几乎是所有温州人的通病。”
“形成这种‘成长天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。与其他法国或犹太人的店不同，我们温州人不会另请外人做会计或员工，所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。但做到一定程度，问题就来了——企业制度结构、企业家素质以及领导体制，都成了继续做大的障碍。”
可见，家族式管理体制明显地抑制了企业的发展。根据美国布鲁克林家族企业学院的一项调查显示：约有70％的家族企业未能传到第二代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。四代之内高达97％的淘汰率，家族企业的存活确实称得上是大浪淘沙。
关于父子传承的家庭企业模式，有一段对话非常经典：“如果你的儿女比你强，你何必留产业给他；如果你的儿女不如你，你又何必留产业给他；如果你的儿女跟你一样，你也没必要留产业给他。”越来越多的浙商对于家族的认识已经越超了他们的前辈。
华人首富李嘉诚曾经说过：“我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。”
李嘉诚还说：“没有自己的家人加入公司工作，并不是一件非常严重的事，最重要还是公司行政一定要组织完善，在完善的制度下自动产生的接班人，才是良好及永久的接班人。”
精明的浙江商人从家族创业起家，在发展中也是尝到了家族企业的弊端。因此，他们已经知道，企业要发展，并不能仅仅依靠家族力量，要善于打破家族企业制度，让更多的外来人才加入进来，促进企业持续健康地发展。
11。打破家族企业制度（2）
温州天正公司是温州低压电器中的新秀，它创立于1990年。成立初期，公司的主要领导人是高天乐与高天放两兄弟。后来，高天乐逐渐认识到，企业在发展，仅仅靠个人及家族成员的力量是无法适应企业发展及市场竞争的要求。于是，1996年底，天正集团公司通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，在众多的应聘者中，最终选择了原先担任一家国有股份有限公司总经理的胡中胜。后来，天正公司先后数次发动管理、技术人员和普通员工中的骨干人员入股，集资数千万元，从而导致企业所有权的相对分散化。
正是因为新一代的浙商有意识地抛弃家族企业的模式，浙商的企业越来越强大，发展也越来越好。
2000年5月10日，江泽民总书记视察正泰集团，在观看了电视专题片《走向新世纪的正泰》后，江泽民总书记问南存辉，当年办企业时的200万元资产中有多少是自己的？南存辉回答：“有一半是自有资产，一半是负债，但没有银行贷款，都是依靠社会的投入。”
江泽民总书记问：“怎么个投法？”
南存辉就向江泽民总书记介绍了正泰集团的股权结构。他说，正泰的资产已经达到8亿元，其中5亿元是净资产，是自有的；有3亿元，也就是30％多一点是依靠社会负债。
然后，江泽民总书记问南存辉家族占了多少资产？南存辉说1亿元左右。
这时，江泽民总书记又问：“你儿子几岁了？”
南存辉回答：“十几岁了。”
“你打算将来让他接你的班吗？”江泽民总书记又问。
“不一定。”南存辉坚定地回答。
“为什么？”
“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上，平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”南存辉解释道。
听到这里，江泽民总书记频频微笑。
在接班人问题上，南存辉可谓用心良苦。
在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，南存辉阐释了他关于接班人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”
败家子基金听起来有点别扭，但这却是南存辉思考已久的问题。事情的起因是，正泰集团高管的几十个子女们聚在一起时，经常会按照父母在公司所占股份的多少来“论资排辈”，争论谁的爸爸在公司中是老大，谁的爸爸是老二。这个看起来孩子气的游戏却触动了南存辉。
他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是能力高低来安排职务？
于是，精明的南存辉决定提早考虑接班人的计划，通过设立“败家子基金”，来表明自己对于企业接班人问题的鲜明态度。
南存辉说过：“我觉得职业经理人可以是家族成员，也可以不是家族成员，我是根据这个岗位来定的，你当好了就在上面干，当不好就下去。”
浙江宏达制衣有限公司徐国生认为，家族势力大对一个小企业来说，可能是有利的；但是企业一旦做大了，家族势力就会成为前进的障碍。因此，他在1993年开始创业时就有一个规定，家里的亲戚包括我妻子绝不能进入管理层。
如今的宏达正往股份制方向发展。徐国生认为，私营企业规模小的时候不需要股份制，老板一个人做决策反而灵活。可是到了一定的规模，一个人的智慧不够用了，就一定要建立股份制的形式，股份制对壮大企业、降低风险是一个很好的途径。
12。品牌是一种无形资产（1）
浙商商道：
为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
浙商自白：
中国企业要长大，就必须打造国际品牌。
——正泰集团董事长南存辉
品牌是企业长远发展的关键，缺乏自己的品牌，就只能为他人做嫁衣裳，拥有自己的品牌，企业才能获得长远的发展，真正成为百年老店。这是企业经营成功的定理。
1999年11月，徐勇水在汉城一家精品店里，看到自己8块钱一个卖给韩国PINE公司的打火机，只因为打上了PINE的商标，那只打火机就卖到了280元人民币。徐勇水在把这件事告诉记者的时候，说：“你说刺激不刺激？”
但是，令徐勇水更想不到的是，2000年，美国克里伯锐公司的代表对徐勇水说：“你的打火机卖给我，一个23。25元人民币。我打上克里伯锐的商标，在中国精品店里就卖170美元。”
这两件事直接刺激了徐勇水，他发誓要做自己的品牌，于是，“威众”打火机就产生了。
康奈总裁郑秀康对于品牌有独到的看法：“我认为品牌是由品和牌组成的，品就是产品、员工的人品，两者相加就是品，牌就是把自己的产品排进行业中，要不断地往前排。”
郑秀康对于品牌的最初体验，来自于上个世纪90年代初。当时，温州的鞋子要打进上海市场，但是，一个商场经理却对郑秀康说：“不是你的鞋不好，是你的出身不好。”
原来，当时许多上海的商家曾经看中温州的鞋子，一致认为温州鞋子的质量是可靠的。但是，由于温州鞋子的品牌不响亮，如果在上海销售，就只有打上海的牌子。
说起这件事，郑秀康还是很感触：“我考虑最多的就是，如何让温州的品牌重新响起来。我也认识到绝不能只走借牌销售的路子，要重塑温州品牌。”
于是，郑秀康设计了“康奈”品牌，并着力塑造“康奈”品牌的知名度和美誉度。“健康发展，其奈我何。”“康奈”传达的意思就是“只要我们好好做生意，别人对我们也就无可奈何了”。
庄吉集团董事长郑元忠也碰到过相似的窝囊事，他说：
“1992年，我在温州大学上学的时候，有一次逛街，买了一套西服。去看的时候，两个店，一个是精品店，一个就是我们平常的店，面料、质地、做工基本上外行是看不出来的，当时一个是苹果牌，他的卖价在1991年下半年的时候要1800元一套；隔壁那店是温州做的，也是挺好的，但才卖200元一套。当时我就产生了这个念头，牌子太值钱了，所以从1991年下半年买那一套西装开始，我就想在我的下半生能不能去创一个国际品牌出来，那是我真实的愿望，从那时候起我就兢兢业业开始办庄吉企业。”
一个企业要是缺少自己的品牌，那就不可能在商业中取得真正的成功。
当有记者问南存辉：“从1984年到现在，近20年时间，您从一个修鞋匠成了《福布斯》排行榜上的财富人物；同时，又从一个初中生到研究生。身份、角色变化的背后是您的企业从一个家庭作坊走向现在企业的历程。其中的艰辛、挫折是可以想象的。问题是您的内心里，是否有一种信仰、一种力量在支撑着你？”
南存辉这样答道：“问得好！是有一种信仰、一种理念在支撑着我走过所有的艰难。那就是正泰的核心理念：‘创世界名牌、圆产业报国之梦。’这其实是我早在10年前就已经提出来的。当时很多人认为我提得太空、太高了。人们不理解、不明白。”
“一个人去烧水，一壶水烧到99度，他满以为差不多了，就撒手去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，他又去烧其他壶的水……烧到最后，他连一壶水也没有烧开。”南存辉的这个故事告诉人们要烧好自己的一壶水，而对他来说，“最大的愿望就是要在世界工业电气领域叫响‘正泰’品牌”。
1989年，郑永刚在接手宁波甬港服装厂时，它是一个亏损超过1000万元，人员不足300人的小企业。
郑永刚接手宁波甬港服装厂后，把原本为国外企业做加工的生产模式改变为自主生产为主。他先注册了“杉杉”品牌，然后借钱在全国媒体上做广告，提出无形资产经营的理念，构建起了当时全国最大的服装市场销售体系。接着，郑永刚把企业全面导入企业形象识别系统，并成为中国服装业第一家上市公司。
为了寻求更大的发展，郑永刚把企业总部从宁波迁到了上海。
到上海后，郑永刚的改革脚步迈得更快了，他割舍了早期建立起来的营销渠道，大规模裁减营销人员，撤掉了遍布全国的分公司，取而代之的是特许加盟销售体系。正当企业品牌不断提升的时候，郑永刚却从服装生产领域抽身而退，将销售和生产全部外包给了其他企业，“杉杉”则只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。因为郑永刚认为，品牌是第一位的，尤其是像服装业这样进入门槛较低的行业，最关键的环节就是品牌，提升品牌价值等于提升价值链上利润最丰厚的环节。因此，郑永刚把“杉杉”定位于国际著名品牌，并按照著名品牌的经营方式来经营“杉杉”。
现在，他领导的杉杉集团旗下已经拥有21个服装品牌，2家上市公司，总资产近50亿元。
12。品牌是一种无形资产（2）
锦天集团董事长卢志红进入重庆时，靠的就是资金实力和管理水平。卢志红认为，浙商的优势在于，在别人还不知道品牌为何物时，浙商就开始打造自己的个人品牌、产品品牌和企业品牌，并且把维护个人和企业信誉视若生命。“有时候，从人品就能看出，你能生产什么样的产品！许多浙商都有过这样的经历，这是一种自发的诚信行为和强烈的品牌意识。”卢志红说