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热缍虐罟尽６虐钜恢币岳吹淖非蠼鱿抻谑迪帧翱沙中⒄埂保獾比晃蘅珊穹牵暇贡绕鹦矶嗤刀允掷此担虐钜丫苡眯牧耍捎谌狈P那种目的，杜邦得不到探索发现带来的益处，当然也无需面临随之而来的风险。
但是当BP与土耳其政府达成协议修建一条横穿土耳其的输油管道，并因此从土耳其政府那里得到了额外的特权时，BP遭到了人们的质疑。石油公司与第三世界国家的关系历来扑朔迷离，部分原因在于，石油公司希望那些第三世界国家的腐败政府能履行其道德责任（比如在安哥拉和尼日利亚）。然而，BP在石油行业中却处于领先地位，在人权项目和对外政策上也是如此―BP认为即使这样公司还是受到了控制多国事务的非政府组织的不公待遇。另一方面，非政府组织的成员也怀疑BP所采取的政策，他们认为BP这么做不过是掩饰自己真实的意图，企图维护公司的声誉而已。
上述的问题在于：BP在第三世界国家政策同它探索新领域的战略之间不能相互促进。这并不是因为二者彼此冲突，而是因为这些政策只能用来维持声誉，也体现了领导者的良知，但除了这些之外，实在乏善可陈。
诚然，BP的领导者在维护人权问题和支持环保事业的过程中可能发扬了同样热诚的道德精神。我欣赏他们的真诚，但是，只有后者才是BP的战略要义，并能为BP带来长期的回报，相比之下，前者只能起到一些规范战略和维护声望的次要作用。
杜邦公司是另一个有趣的例子，其领导者将公司目标定位在“可持续发展”上，也就是说，要在提高效益的同时，也要减少对环境的负面影响。首席执行官贺利得（Chad Holliday）解释了这样定位的原因：即使目前状况并非如此，但“在21世纪，可持续发展将是跨国公司里势在必行的主导政策。”也许这只是公司为满足股东利益而采取的实用主义―在杜邦的例子里，但这体现为抢先把握国家政策动向，随之调整公司发展方向，从而使二者的思想相一致。一项方案究竟隶属于目的还是单纯的实用主义，要看它在公司中能起到何种作用。方案是只会给领导层造成负担或对战略形成约束，还是鼓舞着公司各级人员并推动战略的实现？
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托马斯·沃森热衷于探索发现（1）
介绍观点就像森林里无声倒下的树木—如果不能派上用场，那么它们就会在地球上消失。目的这个观点的有效之处在于历史上到处都是心怀目的的男女，他们勇往直前，在为自己的企业创造了巨大成功的同时，他们自己也成为了历史上不朽的传奇。
在接下来的几章里，我会回过头来更详细地讲述几个商业领袖的生活和他们的创业经历，他们每个人都以自己独特的方式改变了我们身处工业社会的本质。他们每一个人都创建了伟大的企业—他们不仅创造了巨大的利润。深具影响力而且长盛不衰。他们的企业正是建立在下列目的的基础上才最终获得成功：探索发现（热衷于新事物），追求卓越（对内在美和优雅的追求），利他主义（为他人谋幸福的动力），还有英雄主义（成功的驱动力）。
他们的故事广为人知—你在学校里肯定就已经了解了他们的一些人。对他们故事的了解会为你带来很大的益处。这样我就不再一一讲述他们的生平了，我要做的只是展现出他们是如何在做决定和承担责任时体现了他们的目的。
托马斯·沃森，IBM的创始人，是体现探索发现目的的绝佳代表。沃伦·巴菲特，投资人，是追求卓越的杰出代表。在利他主义的代表中我要讲述山姆·沃尔顿，沃尔玛创始人的故事。最后，我要讲到两个英雄：亨利·福特和西格蒙德·华宝，虽然这两个人存在很大差别，但是他们在商业领域里的成就很好地体现了英雄主义这一目的的本质。
托马斯·沃森是一个极具创造力的人，他设计了一套独特的培训和思维程序，并在此基础之上建立了一个伟大的团队。企业作为大型实体，要求拥有不只一个有才能和领导能力的管理者，这种经营企业的方法使得沃森成为了信息时代的创新领袖。创新本身并非创造，而是创造的结果。通过使用一种人们还不熟悉，概念深奥的叫做“计算机”的机器，沃森驶向了未来，进入了一个全新的领域。
沃森的一生是探索发现的一生。当他接手一家问题重重的公司，并开始为它设计新的航程时，他提到了一个辉煌却抽象的“远比我们现在的概念要先进的愿景”。1后来，他在那些“进步”人士（比如他自己和富兰克林·罗斯福）身上看到了潜力，并以此来对抗经济萧条的影响，同时也继续发展20世纪之初的技术革命。他甘冒创新的风险，而且后来所取得的成功又促使他把自己的公司IBM，创立成为一个致力于创新发现的企业，不过这个企业并不是要实现规模更大，而是应该在国际舞台上来发展。最后，在沃森在自己五十多岁的时候，把指挥棒交给了自己的儿子们，他认为电子行业会朝着一个“远比我们现在的概念要先进”的方向发展。
1939年，IBM的年营业额仅达到3400万美元—在今天这相当于亿美元。公道地讲，这也是个挺大的企业了，不过和福特公司、通用汽车这样的企业相比就不算什么了。2在IBM最初的4年里，公司的销售量以年均16％的比例持续增长。这主要是得益于美国当时实施了新的社会保障制度，它要求公司启动复杂的工资发放系统，而IBM公司生产的电脑正好能派上了用场。不过，即使是在1918年到1935年之间，当时IBM的年销售量增长率其实只有％，沃森仍然享受着资本主义社会的最大荣誉—成为当时美国薪酬最高的管理者。
IBM主宰着当时并不庞大的数据处理行业。沃森坚信IBM必须在这个行业里占据领导地位，而且他总是乐意冒必要的风险来做到这一点。在美国经济萧条的最初几年里，他投资了100万美元进行设备的研发—如果不是新的社会保障制度要求启用这套工资支付系统，这笔钱在当时就足以使公司破产。后来，在第二次世界大战期间，他在保持本土数据处理行业生产能力的同时又扩大了军需设备的生产。当时他只给IBM的冗余员工发25％的工资，并许诺说等战争结束之后就让他们回来继续工作。战后，工厂的生产能力增长到以前的倍，但他坚持企业保持这样规模的生产能力，就在几年之后，产品的需求又增长了。 。 想看书来
托马斯·沃森热衷于探索发现（2）
他向自己的同事，包括自己的儿子汤姆和迪克灌输公司必须领先的思想。关于这一点，小汤姆在自己的自传里写得很清楚，他说如果IBM失去这个领先的位置他将不能原谅自己，而且在20世纪50年代，当IBM要被自己的竞争对手超越时，他也向下属严正声明了自己的这一态度。20世纪四五十年代时电子产业的兴起使得数据处理行业也有了很大的发展，小汤姆在领先思想指引下使得IBM以前所未有的速度发展壮大。3
托马斯·沃森把公司一时的竞争优势转变成了持久的竞争力，可能我们会说他的成就是源于他的性格—他能很好地掌控着自己的员工，尤其是对他的儿子小汤姆，有着巨大的影响力。正是他的儿子小汤姆创造了一个不断努力、引领潮流的公司。不过，我觉得沃森的性格所起的作用也就仅止于此了，真正具有影响力的应当是他认定的目的，而且他把这种目的传达给了他的员工。
沃森说过，成功是建立在激情之上的，而激情则是建立在知识之上。作为一名销售员，他应该能够发现顾客面临的问题，并为他们找到解决的方案。“思考”成为了公司的口号，并制成海报被张贴在所有的办公室里。公司鼓励经理和销售人员开动脑筋，想出提高服务水平的办法。只要员工想出了好点子—比如，如何可以更快地把信息打印到穿孔卡片上—那么沃森就会集中力量来实现这些想法。
沃森知道技术上的领先可以创造类似于垄断的状态，这会给公司带来巨额利润，所以公司就可以在产品研发上投入大量资金来维持公司在技术上的领先地位。于是，他开始雇用研发工程师，在1917年，沃森雇用了詹姆斯·布莱斯（James Bryce），此人在19年之后被美国专利局评为十大当代最伟大的发明家之一。在20世纪二三十年代，布莱斯和他的团队为公司创造了一个接着一个的专利，而几乎所有这些专利都是为了制表分部—这不是因为沃森采取的什么战略决定，而是取决于当时的商业机遇。
公司的高管和经理们都非常敬重沃森，他们说“我们对您充满了感激之情”，“您是我最好的朋友”，“没人像我这样乐意为您效劳”。能得到这些溢美之词部分是因为沃森本人富有魅力，他慷慨的同时也很严厉。沃森总是很乐意表扬员工的成绩，自从20世纪20年代中期开始，沃森就开始强调要尊重基层员工，他曾亲自参观工厂并和工人们谈论他们的工作。在提高员工工资和改善工人工作环境这方面，沃森一直都是很积极。后来他自己为所有员工创立了一个乡村俱乐部，在这个俱乐部里，人人都是平等的。
不过除了在员工面前表现仁慈的一面以外，他也可以变得非常严厉。他会大声斥责那些经理，而对于那些敢于反对自己和抱怨工作的人都给以降职处理。有一次，他把当年所有新招的男研究生都解雇了，原因是当年没有女性得到公司的工作。他从不容忍别人对他的反对，正如沃森自己对一个培训班的学生所讲的那样：“有时，年轻人会反对公司的观点和政策，因为他们知道更合理的方式，但是这样的年轻人在我们公司绝不会有所作为。”由于沃森集冷酷和仁慈于一身，他给人的印象是善于操纵下属，冷酷无情，这使得他的下属们都渴望得到他的认可，就如同一个孩子希望得到一个反复无常的父亲的认同那样。这种领导方式是典型的依赖式领导，它建立在员工对管理者的依赖基础之上。
沃森的发现之旅
托马斯·沃森于1914年被计算…制表…记录公司（puting…Tabulating…Recording，C…T…R），即原“数据处理”公司（Data Processing ）聘用，成为了公司的总裁，该公司的创立者赫尔曼·霍勒瑞斯（Herman Hollerith）发明了一种打卡制表机。沃森过去一度是美国国民收银机公司（National Cash Register，NCR）的王牌销售员，在美国俄亥俄州的丹顿（Dayton）曾因为非法销售被认定有罪（后来这一判决被宣布无效）。他当时被控预谋出售不合格的出纳机，然后再卖NCR的产品以替换掉那些不合格的产品。沃森本人从来都说自己是无罪的，并因此而怪罪当地的共和党人。这个经历使他一生都坚定地拥护民主党，并最终促成了他和美国总统富兰克林·罗斯福之间的深厚友谊。也许，这次经历也使得他能够做到坚定不移地朝着心目中的目标前进—当他加入计算…制表…记录公司时，他才真正开始了他的发现之旅（这一点从他为公司起的新名字“国际商业机器公司”就可见一斑，这个名字在10年之后才正式成为公司的名称。）从一开始，他就预感到自己是在创造什么，虽然他并不知道那是什么。沃森的这种情感体现在他对那首专为IBM公司而创作的《永远向前》（Ever Onward）的歌曲的喜爱上：
在商店里到处可以感到一种蓬勃向上的气氛，
可以看到很多的新事物。
我们的目标非常明确：每一年，我们都要有新的飞跃，
无论我们做什么都要出类拔萃。
IBM公司不仅仅只是一个团队，它还是一个有着明确目标的团队。
沃森有着非常强烈的好奇心，这正是发现之旅上不可或缺的。在20世纪20年代早期，他曾描述自己说：“我头脑敏锐，总是处在对新事物的感知和探索的状态中。”20世纪20年代晚期，在一次会议上，他曾对自己的下属说：“我今天之所以有那么多的话想说是因为我刚在外面呆了几周，访问了不同的部门，了解了它们的经营情况。”在他生命的最后几年里，他还会每年花好几个月时间做全国性和全球性的旅游，就是为了了解各行各业的情况。
沃森不仅仅只是了解研发的战略重要性，他对新产品和新观点也非常着迷。沃森本人并不是发明家或工程师，但是他有自己的观点—比如在对火车票打印系统和为银行设计的制表机问题上，他都会提出自己的观点。不过这些观点常常都无法实现，因为他的出发点是满足客户需要而不是从技术的角度来考虑�