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这一比较实验是将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况。
结果发现，天然水中的金鱼，一直好好地活着；而养在纯净水中的金鱼，几天后就都死了。大蒜的生长状况为：七天后，纯净水当中的大蒜根须长出2cm，天然水的那个长出4cm；40天后，纯净水中的大蒜根须重量不到5g，天然水中的根须超过12g。在活生生的事实面前，农夫山泉有力地证明了自己。
农夫山泉——最适合人体饮用的天然水
早从多年前开始，“喝不喝纯净水”就曾引起广泛的争论，而且有相当多的一部分人倾向“不喝纯净水”。更有专家反复提醒人们，纯净水是PH值呈弱酸性的水（人应当喝PH值呈弱碱性的水），这种水在德国等西方国家是禁止饮用的水，在美国主要用于研制超纯材料。
上海市教委也曾下发给中小学一份文件，引述上海市科委及卫生局的一项论证结果说：“中小学生正处于智力发育阶段，加上好动而损耗许多无机盐和矿物质，如长期饮用纯净水，将会对中小学生的健康成长造成影响”。无独有偶，世界卫生组织在此前也公布了一项资料，称人体的微量元素有5％到只能从天然水中获得。
这样一来，在当时纯净水占了绝对优势的中国水市场，农夫山泉天然水的反定位就显得卓尔不群，给人留下深刻的印象。并且它表现出来的是一种为不知内情的广大消费者的身体健康负责的态度，这种企业形象，很快得到了普通消费者的一致认可。
农夫山泉也借“有点甜”的特性优势，由名不见经传的小企业发展成为占有三分饮水市场的新霸主，声势直逼传统霸主乐百氏、娃哈哈。
农夫山泉的广告词是“有点甜”。但它真的甜吗？其实这是心理暗示在起作用，我们让100个人蒙上眼睛尝两种水，有多少人能分辨出有点甜的水呢？千岛湖的水真的很甜吗？我们不得而知，但经过这一系列定位营销策略的反复暗示，大家都会认为：“甜，真是甜啊！”这个“甜”，是一种心里的感觉：
一、“甜”在亲切。水是生命之源，人体之依。人们本能地喜欢这种必需品是甜甜的、柔柔的，而不是来自生硬的实验室的。
二、“甜”在天然。事实上，农夫山泉在否定纯净水时，也率先在中国水市场推出了另一个新概念：天然水。天然水不同于矿泉水，在含有丰富矿物质的同时，还含有比矿泉水中更多的构成生命动力的微量元素。国际知名的瓶装饮用水都致力于开发天然水。如法国Evian，美国Akkowhead、Cyrstal，比利时SPA等。
天然水是西方国家饮用水的主体，农夫山泉生产的就是取自千岛湖水面以下70m处深水，水层有40年水龄，是40年前天然山泉的汇聚，溶氧量是表层水的倍。
三、“甜”在洁净。农夫山泉从美国引进90年代中期国际最先进的设备，厂房按制药企业要求设计，包装车间的净化级别为一万级。可见，其“甜”味既不来自于糖，也不来自于香精。它用最先进的技术保证了品质的纯净，而不是纯净水所推广的水中“一无所有”（当然不甜）式的“绝对干净”。
作为天然水，农夫山泉自然高举起反对纯净水的大旗，而它通过“有点甜”的反定位战略正是在向消费者透露这样的信息：我农夫山泉才是天然的、健康的。一个既无污染又含微量元素的天然水品牌，与纯净水相比，价格相差并不大，消费者会如何选择自然可想而知。
对于农夫山泉到底甜不甜，已经不重要了，所谓“攻城莫如攻心”，这就是洞察消费者内心真实需求的独特魅力！
与其在纯净水市场苦苦挣扎，何不在天然水市场自立为王！这就是洞察对手软肋，攻敌要害，扬己威名的反定位战略的独特魅力！
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借助对手腾飞
当后进品牌跟随在领导品牌的身后亦步亦趋、唯唯诺诺、永无出头之日时，反定位策略为它们的崛起带来了希望的曙光。如何运用反定位战略实现自己的腾飞呢？那就是跟行业领导者站在一起，借力使力，利用对手的力量实现自己的跨越式发展。
有这样一句话：要看一个人的价值，那就看看他的对手是谁。这就如同与高手下棋可以提升身价一样，一来大家看到你与高手平起平坐，自然就会认为你也是位高手；二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。
营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场，一切进攻应在此基础上进行，你的武器应该是语言、文字、图像和声音。领导者占领的是消费者的头脑，要想打赢头脑中的战斗，你必须走捷径，从而避其锋芒，出其不意地与市场领导者站在同样的高度上。
那些妄图用“反定位”致对手于死地的想法是非常天真的，即使真的出现了这种结果，那也不是你“反定位”的成功。而是他的企业自身早就已经出现了问题，你反不反他都是一样的结局。
反定位，反的是谁？是已经在消费者心智中，占据根深蒂固位置的那些品牌。消费者对它们的感情不是一天两天建立起来的，你不可能一朝一夕就改变它们在消费者心智中的位置的。品牌情感的培养，品牌忠诚度的建立，需要一个细致、耐心而又漫长的过程。
虽然想在短期内完全打败领导者是异想天开，但后来者可以放高姿态，跟“老大”站在一起，从而实现某种程度上的共赢。能够成功地切下一块“原本不属于你的蛋糕”，就是反定位策略的胜利。
反定位的精义并不是要打败对手，将其致于死地，对于后进品牌，你还没有这样的实力。但也不能做缩头乌龟，只有勇敢地壮起胆子跟“老大”叫板，你才能在他的地盘中抢下一块自己的革命根据地——没有自己的根据地，是不可能实现将来的燎原之势的！
想当年，在没有电脑和DVD的时候，一直是VCD独步武林。步步高做VCD机的时候，市场已经白热化了，中央电视台黄金时段的12个标版中有10个是VCD，用常规的方法没有可能成功。但步步高却运用反定位策略脱颖而出。
功夫巨星李连杰代言的“真功夫”步步高VCD
步步高发现VCD领先品牌爱多很有特色，让功夫巨星成龙来说“爱多VCD，好功夫”。你会“功夫”，我也会“功夫”啊！结果一场VCD的功夫大战宣告登场。
步步高就用同样是功夫巨星的李连杰来针锋相对，说“步步高VCD，真功夫”。这样，当消费者在购买VCD机时，首先想到的是爱多，接着，马上就会想到还有一个步步高。步步高的反定位战略给了爱多一记迎头痛击，这也引发了大量的报道，当时几乎所有写VCD大战的文章，都会提到这两个打在一起的“活宝”。
于是“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”，步步高运用李连杰在《太极》中的Chinese Kung Fu，以柔克掉了爱多这块“刚”。
后发制人，以小搏大，让自己的企业以百步穿杨的威力直接打进消费者心中，这就是反定位的力量。它看似柔弱似水，永远谦卑地低下高傲的头，其内在却蕴含了无穷的力量！所谓上善若水，说的就是这样以无招胜有招的境界。
我们现在一般都用数码相机拍照，但也有些人认为还是当年的胶卷相机拍起来有那种朦胧、艺术的感觉。于是用老式相机，拍黑白照片成为复古中的时尚。
当年的胶卷之王——“柯达”
提到胶卷，我们一定不会忘记柯达和富士。是柯达第一个成功地把胶卷这种产品做了出来，并把它送到了消费者的心里。于是柯达很不谦虚地说“我是胶卷中最棒的”，这也不是吹牛，人家确实有这种当仁不让的实力。
柯达都这么发话了，其他胶卷企业还怎么做？的确很难办。但富士有办法，它针对柯达的抢占第一定位法，推出了一个反定位——柯达室内，富士户外。它告诉消费者，柯达只适合做室内，我适合做室外。因为室内外的光线不同，胶卷的感光度就不同，它也是有根据的。结果就这八个字，一个反定位，把柯达手里的消费者抢了一半过来！
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最大的敌人是自己
由于反定位是通过攻击竞争对手的缺陷与不足，来实现自己腾飞的一种策略，所以人们很容易将反定位曲解为——单纯运用破坏性攻击行为攻击竞争对手，以达到“一己之私”的一种手段。而事实证明，这样做的下场只有一种——欲打败别人，反而输掉了自己。
为了避免赔了夫人又折兵，我们必须把反定位的精义理解透彻。它的精义用一句话说，就是“与自己较劲”，反定位就是与自己“较劲”的哲学。
为什么这样说呢？虽然表面上看来，反定位关注的焦点是在对手身上，是奔着人家的不足和缺陷去的。但事实上，如果没有自我的超越与提升，“反定位”终将只是可望不可即的水中月、镜中花。
反定位追求的是比竞争对手“更高、更快、更强、更好”，要想做到这些，绝不是靠着每天绞尽脑汁地去算计别人就能办到的。只有脚踏实地付出努力，勤恳地在自己的“土地”上耕耘，并拿出自己结出的“果实”，才能最终说服消费者，使他们相信你能提供更好的产品、更大的利益。只有这样，你的反定位策略才算真的成功。
王力宏不是也唱到“改变世界，改变自己”，唱得很对，要想改变世界，首先必须改变自己。
外部形态的改变，只不过是表层的喧嚣与繁华，只有内心深处的变革，才能创造一个崭新的世界。对于企业而言，只有改变自己，才能改变市场竞争的格局与态势；只有改变自己，才能在消费者心中形成独特的认知。
蒙牛集团总裁牛根生说得好：“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，‘大数定律’的效能就显现出来了——你通过改变自己而改变了世界！”
吉列公司（Gillette）就是一个很生动的例子：
60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，抢占了市场，令吉列公司大为震惊。
剃须专家“吉列”
1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。
很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀（TracⅡ），这就是世界上第一个双刃剃须刀。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针——为了胜利，向“我”开炮！把生意从自己手中夺走，总比让别人夺走强得多！
吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用”。
6年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀（Atra），这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。
这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀（Good News），这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克”Ⅱ的人，实际上是在挖吉列公司股东身上的肉。
但是，“好消息”是一种很不错的营销战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。据行业资料显示，在一次性剃须刀投入市场的前三年里，比克公司在市场中的损失达2500万美元。
如今，吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它又推出了“皮沃特”剃须刀（Pivot），这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品“好消息”成了被攻击的目标。
通过这种自我更新的反定位战略，吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，拥有了世界剃须刀市场65％的份额。
进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处——保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。反之，倘若公司在进行自我进攻上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。