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法则8 消灭官僚主义（3）
5让责任人承担起应负的责任
最有效的管理莫过于让员工承担起自己应该承担的责任；然而在很多时候，正是领导者使员工得以推卸自己的责任。通用电气公司最初也存在着这样的问题。韦尔奇刚刚担任CEO时，几乎每一项重大的资本支出项目都需要他批准。有很多次，在他签字之前，已经有16个人签过字表示同意了，韦尔奇实在不知道自己签字究竟有什么意义。
最好的办法就是废除这种繁杂的签字仪式，韦尔奇正是这样做的。他的策略是让责任回归到责任者身上。一旦过多的领导在报告上签字，出现问题之后，责任必定由所有的签字人员共同承担。要改变这一状况，问题的关键就在于将决定权留给那些离决定最近的人，也只有他们才真正拥有决定的资格。于是，韦尔奇将决定权还给了他们。
当员工知道不能够再向自己的上级推脱责任的时候，他们就会承担起了自己应负的责任，并以更加严肃、认真的态度来评价每一个项目。
6拆除滋生官僚主义的温床
1981年秋天，韦尔奇在爱尔梵协会“扔了一颗炸弹”，彻底改变了这一协会的性质。起初，这一协会是通用电气公司的一个管理人员俱乐部，是所谓的白领阶层关系网络团体。在“通用人”的心目中，加入爱尔梵协会是进入管理阶层的“通行仪式”。
韦尔奇对这一协会没有任何好感，认为它是企业内部阳奉阴违传统的集大成者。在他看来，爱尔梵协会只是一个由少数所谓的精英分子组成的团体，“这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼”，从而“露露脸，捞点儿资本。”在某个具有决定性作用的领导者出席时，整个爱尔梵协会的宴会大厅就会人满为患，热闹非凡。反之，如果来的是一个无关紧要的演讲者，整个大厅就会冷冷清清。
韦尔奇毫不留情地对这个协会一番痛击，最终告诉他们“如果你们不能够实现什么真正有用的价值，你们就等着关门大吉吧。”后来，爱尔梵协会改变了原来的形象，转变成为通用电气公司的社区志愿者服务团体。这使得韦尔奇心花怒放。
7改变员工对职位的认识和看法
韦尔奇发现：太多的管理者把自己的职位仅仅看做是企业对他们所提供服务的酬劳，是人生事业的顶点，而不是一个全新的机遇。这种看法只会消磨企业的竞争力和激情，如果不能够及时调整和改变，它将把通用电气公司带向危险的境地。韦尔奇果断地采取了措施，他告诉所有的领导者：“并非你今天在这个位置上，就意味着你明天仍然还在。如果你不能够实现预期的增长，那么，你就必须从这个位置上退下来。”
职位不是企业给你的奖励，而是企业为你提供全新的舞台。
8不断宣传与官僚主义斗争的成果
说服更多的员工加入反对官僚主义的队伍，最有效的方法便是让他们看到斗争的成果。韦尔奇很幸运，对一些部门，如核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使他拥有了这一有力的武器，这样，他就可以更为准确地向员工宣传他所希望的通用电气公司究竟是什么样子了。
“只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个‘通用人’讲述。”韦尔奇如此说道，“渐渐地，人们开始听得进去了。”
9即使是最好的企业也会存在官僚主义
法则8 消灭官僚主义（4）
官僚主义的产生总是悄无声息的，领导者必须时刻保持对官僚主义的警惕。而且，官僚主义往往能够在顷刻之间复活，像一具“亡灵”。因此，韦尔奇认为与官僚主义的斗争是无休无止的，它不会因为某一个企业逐渐变得优秀而自动消失。直到2000年，在通用电气公司已经成长为无可争议的最佳公司时，韦尔奇仍然不忘发表消灭官僚主义的宣言。法则9无边界
“无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。”
——杰克·韦尔奇法则9无边界
很多管理学者认为“无边界”是韦尔奇对管理领域作出的最大的贡献之一。这一观点获得了很多管理者的认同，因为“无边界”的核心是以往任何管理理念都没有触及的内容。韦尔奇认为“无边界”可以“使人们专注于发现更好的方式和思想，无论它们来自哪里。一位同事、一个业务部门、一家企业，或是地球另一端的某家企业，我们都可以从他们那里分享到最好的思想和经验。”在企业界，“无边界”已经成为了韦尔奇的标志性计划。
无边界使得通用电气公司发生了重大的转变。韦尔奇从雷吉手中继承下来的是一家典型的“命令加控制型”组织，是一个充满了官僚主义气息的企业。韦尔奇始终在寻找一种武器以彻底清除通用电气公司内的官僚主义，“无边界”就是他所利用的一个主要武器。“无边界”的一个重要功绩就是清除了通用电气公司内的“非本土发明”观念。这是一个根深蒂固的教条观念，它的意思是除非是自己创造的，其他任何观点和思想通用电气公司都不感兴趣。“无边界”的核心理念则是：运用一切能够有效促进公司发展的方法和观念，无论它来自哪里。到了20世纪90年代，随着“无边界”的推行，通用电气公司的情况发生了改变，韦尔奇颇为自得地向外界宣布通用电气公司已经可以运用来自任何地方的新思想和新观念。他在发言中向一些企业表示了谢意，因为这些企业的新思想曾经帮助他们取得更快的发展，它们之中有沃尔玛、东芝、克莱斯勒以及惠普等。
在通用电气公司，“无边界”使最好的经验和观念得到快速应用从而提高了运营效率。1995年，韦尔奇谈到“无边界”对于通用电气公司的影响时，自豪地讲述了通用电气公司内经验是如何相互促进的。他列举了很多例子：来自照明设备公司的生产力解决方案、来自医疗设备公司的资产管理“快速反应”、来自金融服务集团的交易效率、来自航空发动机公司的降低“高速客车”成本的技术以及来自塑料公司的全球账户管理。而这些还仅仅是很小的一部分，由此，我们窥一斑而见全豹：“无边界”对于通用电气公司的价值无疑是值得赞赏的。
事实上，“无边界”对任何企业都能够产生积极的影响，它能够帮助我们推倒企业内各部门之间以及企业与外部之间的墙壁，从而使得最好的观念和想法在企业内得到迅速运用，不仅各部门之间相互学习，还不断引进其他企业的优秀想法和实践。“无边界”可以使一家企业成为真正的学习型组织。
（1）“无边界”意味着打破一切阻隔。
（2）吸收并应用来自任何地方、任何人的好想法和好观念。
（3）让好的想法在公司内迅速得到运用。
（4）“无边界”应该成为企业文化的一部分。
法则8 消灭官僚主义（5）
“无边界”被称为韦尔奇最杰出的创举之一，它为通用电气公司的发展立下了汗马功劳。更重要的是韦尔奇认为“无边界”是一种可以运用到任何一家企业的管理方式。那么，我们应该如何在企业内推行“无边界”计划呢？
要回答这一问题，我认为要从三个方面进行阐述：① “无边界”的由来；② “无边界”的定义；③ 推行“无边界”计划需要遵循的原则。
一、“无边界”的由来
“无边界”构想产生于1989年12月，当时韦尔奇与他的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度推迟的蜜月。当韦尔奇躺在沙滩上时，看见一位“圣诞老人”从一艘潜水艇里冒出头来，这一镜头给了他灵感，“无边界”一词由此诞生。
当然，更重要的原因是：在“群策群力”计划取得巨大成功之后，通用电气公司内的思想交流越来越活跃。韦尔奇一直在寻找一种方式来概括这一切，他希望这种方式能够抓住整个公司，并能够把这一方式提升到另一个层次，让每一个人都能够积极参与分享。
韦尔奇思考的焦点是：如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀？就像与8位聪明的客人在一起吃饭一样，每个人都了解一些不同的信息和观念，如果他们都能够将自己拥有的知识与其他人分享，那么每个人都会因此得到更多的收获。韦尔奇希望在通用电气公司这一庞大的机构做到这一点，这就是“无边界”计划产生的根本。
从中我们可以分析出重要的一点：任何杰出的创意都是经过反复思考，最终通过某一意象的激发而形成的。问题的关键是我们必须全身心投入其中。
二、“无边界”的定义
首先，韦尔奇认为“无边界”是一个伟大的理念，它会把通用电气公司与20世纪90年代其他世界性的大企业区别开来。
其次，韦尔奇认为“无边界”可以将所有的障碍全部消除，无论是企业内部各职能部门之间的障碍，还是企业与外部顾客和市场的障碍。实现了“无边界”之后，通用电气公司将展现如下景象：工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由交流，做到完全透明；“国内”与“国外”业务没有任何区别，在首尔或北京工作，与在纽约和旧金山将一样从容自如；供应商与顾客将成为业务流程中的组成部分；种族差异和性别歧视将被完全消除；同时，在“无边界”企业，员工将把团队利益放在个人利益之前。
三、推行“无边界”计划需要遵循的原则
1不断地进行督促，直到“让每一根针都动起来”
在推广“无边界”理念之后，韦尔奇迫不及待地在通用电气公司内反复宣讲自己的构想和计划。他知道任何伟大的设想，要想得到实施，领导者都必须进行持续不断地督促、督促、再督促，直到“让每一根针都动起来”。
这一点往往正是我们所忽视的，我们常常认为只要是优秀的理念，所有员工都会积极主动地接受和认可它，但韦尔奇告诉我们事实绝非如此。
2分享荣誉——既奖励千里马，又奖励伯乐
这是一个非常高明的手段。如果仅仅奖励千里马，那么很多杰出的点子和想法就可能浮现不出来，尤其当这些点子和想法出自某位基层员工时。
作为一个“无边界”企业，韦尔奇要求通用电气公司不仅要奖励千里马，还要奖励伯乐，奖励所有甄别、发现、培养和完善了好主意的员工。这样做能够鼓励企业内所有员工一起分享荣誉，从而使团队的向心力和凝聚力大大加强。 。 想看书来
法则8 消灭官僚主义（6）
3每天发现一个好方法
韦尔奇要求员工敞开胸怀，不断学习和借鉴其他企业的宝贵的经验和创意，而对“非本地发明”的传统观念深恶痛绝。最终，通用电气公司从很多企业学到了经验和方法，如从日本企业那里学到了弹性生产，这是及时库存的先驱。“无边界”在通用电气公司最终演化成了一个实实在在的要求：“每天发现一个好方法。”后来，这句话成为了一句鲜明的口号，出现在世界各地的通用电气公司的工厂和办公室的墙壁上。
当我们将“每天发现一个好方法”作为实实在在的要求时，各种各样好的想法一定会不断地涌现出来。
4让“无边界”理念成为企业文化的一部分
对于通用电气公司来说，“群策群力”已经在公司内建立起了学习型文化，“无边界”则要为这一文化增添新的活力和动力。无边界恰当地表达了韦尔奇所渴望描述的企业文化，最终成了“通用人”工作中的一部分。韦尔奇更是身先士卒，在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，人们用“无边界”轻松地调侃一些不肯与他人分享自己想法的员工，或是批评某个不愿意把自己手下优秀的员工调到其他部门去工作的经理。
这正是韦尔奇所渴望的境界：所有人都能够完全领会“无边界”的含义。
5开除那些无法做到“无边界”的人，哪怕他拥有出色的业绩
韦尔奇将“无边界”视为通用电气公司企业价值观的一部分，对于那些违背价值观的人，他从不手软。
1992年，在一次博卡会议上，韦尔奇宣布开除了5名经理人，其中有人便是因为不理解“无边界”而遭到解雇的。韦尔奇自己也感觉到：当他宣布有人是因为缺乏“无边界”行为而被解雇时，“无边界”理念才开始真正地深入人心。所有的人都在想：这次又动真格的了。从此，“每天发现一个好方法”就不再是随便说说的口号，而是实实在在的要求了。
同样如此，如果我们要实施“