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最近这两年来，Splenda的勃勃雄心是要将全美前100位大型食品供应商纳入自己的客户名单中，目前尚有40家没有进来。另一方面，Splenda开始开拓新的战线，与各个餐馆合作开发Splenda牌菜谱。2003年，他们与美国著名的食品生产商Cheesecake Factory 合作，精心开发了一款添加了Splenda的、卡路里含量只有6卡的原味乳酪蛋糕。2004年，此产品一上市就出现排队购买的少有现象，至今仍然是Cheesecake Factory 的最畅销产品。Splenda如法炮制，开发了5磅装的糖袋，专门提供给餐馆的厨师，让他们开发新食谱来吸引更多的顾客。在直接面对个体消费者市场上，Splenda也是花巨资搞研发，努力开发全新的家庭产品，更好地服务于家庭主妇们，让她们能够烹制出味美健康的糕点产品。
Splenda自己的成功滋味自然是甜蜜的，让所有模仿者垂涎欲滴，而那些生意受Splenda影响的竞争对手心中则很不是滋味。但是，他们都应该承认，Splenda的成功也是自身努力的结果。而且这种努力无法一劳永逸，Splenda接下来面临的是如何健康发展、可持续发展的问题，其中品牌的建设和维持显得尤为重要。公司其实一直居安思危，对未来他们有一个很清醒的认识，因为Sucralose作为一种成分其专利早就过期，而用来保护制作Sucralose的生产过程的专利权也在2006年终止，大批的竞争者早就虎视眈眈，磨拳擦掌，急于分得一杯羹。因此，桑德拉在引导Splenda在学步中成长的同时，也开始致力于未来的发展规划，例如开始向欧洲大力推进。Splenda的雄心和信心仍然未改，正如桑德拉所说的那样，“竞争品牌的层出不穷只是时间问题，而我们将秉持持续不懈的创新精神去保护好Splenda这个品牌，在我看来，Splenda这个品牌是没有极限的，关键在于我们的坚持和努力。” 但愿Splenda成功的甜蜜不会变味，但要做到这一点，却必须具备吃苦的精神和啃硬骨头的能力。
美国三家零售商挑战庞然大物沃尔玛（1）
一提到沃尔玛，几乎每一个人所想象的都是一个无人能敌的商业巨人，在全世界的零售圈内颇有独孤求败的寂寞感，留给竞争者们也永远是创痛的记忆和无力回天的哀叹。这个世界上最大的公司，是如此无情地将各个层次的竞争对手踩在脚下，先是那些邻近的夫妻老婆店凄惨关门，后来连凯马特这样曾经的业界巨头也不得不俯首称臣，甚至还得忍受近乎破产的没顶之灾。从1962年阿肯萨州的一家小店发展至今，沃尔玛已经成为了全世界最令人生畏的公司。2004年公司2835亿美金的收入比起紧随其后的5个主要竞争对手的收入总和还要多。如果将它看成是一个国家的话，它将会是世界上第30大强国，仅次于沙特阿拉伯。一部分行业分析师们甚至预言，十年后沃尔玛的年收入会达到5千亿美金，在成千上万个产品类别中都将成为主宰。
沃尔玛的成功之道已有了一些标准的、为人所熟知的解释：尽量榨取供应商们的利润空间，将价格降到竞争者无法忍受的地步；充分利用信息技术建立一套完美的供应链系统，严密控制存货，同时时刻监测消费者的购买行为和趋向。如此精密的运作使得沃尔玛尽管庞大，但是却很少出现纰漏。
尽管近年来，随着沃尔玛势力范围的不断扩大，也招致了不少的审视，甚至频频有官司缠身，但是，没有人敢于跳将起来，怀疑沃尔玛的成功。不论是行业专家，还是竞争对手，他们都不得不承认，在这个信奉达尔文生物进化论的商业世界中，沃尔玛无疑是其中最成功的身体力行者，永远保持着吞并竞争对手的好牙齿和好胃口。
当然，就像大力士参孙也有其弱处，阿基里斯的脚踵因为没有在冥水中浸过而成了他的致命之处一样，任凭沃马特是如何的强大，也无法保证事事完美，时时顺利。美国的零售商们尽管内心哀叹自己命中碰上了这么一个克星，但是仍然是打起精神，希冀能发现沃马特的短处，从而让自己好好地利用一下。整个零售行业中那些幸存者一直在努力发掘自己的长处，改变与沃尔玛竞争的现状，有时候用迂回方式，有时候则是干脆直面对手。这里也不乏成功者：Costco， 多年来已经在俱乐部卖场这个领域将沃尔玛的山姆俱乐部甩在了身后；Dollar Tree 则以其人之道还治其人之身，用更低的价格成功地抢走了沃尔玛的一批忠诚顾客；体育用品专营店Dick’s也幸运地生存下来，还得到了长足的发展。他们的经验一方面增加了美国零售商们与沃尔玛抗争的信心和决心，一方面对零售以外的企业来说也是非常有裨益的。因为事实真相是，随着沃尔玛王国的触角的不断延伸，总有一天，每一个行业的每一个人都有可能与沃尔玛产生这样那样直接的竞争和冲突，先驱者们的牺牲和成功都将是最宝贵的思想和精神财富。
Costco—— 迂回作战
Costco的策略就是选择与沃尔玛不同的目标顾客，也就是针对那些手上有闲钱但是又希望用较低的价格购买到高品质产品的顾客。他们的这一定位主要针对的进攻对象就是沃尔玛旗下的山姆俱乐部。
总部设在西雅图的Costco是美国第五大零售商，其现任掌门人杰弗？伯劳茨曼与沃尔玛之间的刀光剑影已经持续了20多年，他深知沃尔玛这个武林霸主每到一地所带来的“灾难”，“一旦沃尔玛进入到某一个地方，便是死神的降临和无法想象的毁灭。”尽管如此，Costco依然没有放弃抗争的决心。在俱乐部卖场—— 一个超过15万英尺的仓库式店堂—— Costco既销售预加工过的熟食，也销售著名的Bianchi自行车，持续不断地给山姆俱乐部沉重的打击。尽管相比起来，Costco比山姆俱乐部要少将近200多个分店，但是2004年其旗下的俱乐部收入达到470亿美金，比山姆俱乐部多了100亿，更重要的是，其利润是后者的四倍多。秘密在哪里呢？还得从公司的创始开始说起。1982年，还是一个投资风险管理商的杰弗和他的合伙人借鉴欧洲零售巨头家乐福的做法开设了Costco， 主要销售新鲜食品加上一些办公室设备。他们预见到商店能够以较为低廉的价格给人们供应高档的商品，为此，他们将其目标顾客聚焦为中小企业主。因为他们发现那些中小企业主往往是一个社区中手中最有闲钱的一群人。他们在努力地经营并试图将自己的企业发展扩大的同时，也就不可避免地会更加精打细算。 但是他们又不希望因为购买和使用了廉价质次的产品而给自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影，因此，他们的要求就变得在常人眼里可能有些矛盾：产品需要反映他们的社会地位，但是价格最好是比较适中。
Costco紧紧地扣住了这些需求，而且一直没有游离过。行业分析师们时常感叹Costco的价值定位就像是吸铁石吸取碎铁屑一样，牢牢地吸引住了这些中小企业主。比起山姆俱乐部通常配置近万种货品，Costco一般只配有4000多种，但是每一种货品却都有着响当当的品牌，从Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一个品牌都能吸引顾客的眼球，同时其价格又不会将顾客给吓住。例如，一个卡提亚的手表Costco售价为1300美金，是梅西等百货商场的70％。当然，能化上千美金买个手表的当然也不是常人，平均而言，Costco的顾客家庭年收入超过7万美金，而山姆俱乐部顾客的收入明显低于这个水平。顾客平均收入水准也是相应地决定了商店的单店销售量。
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美国三家零售商挑战庞然大物沃尔玛（2）
除了在产品和目标顾客群上与沃尔玛有所区分，Costco更为业界称道的还在于它有着零售业内最为忠诚和最有效率的一群员工，Costco员工的低周转率在业界是有口皆碑的，因为 Costco给员工的薪水和福利是零售业内最高的，一个四年以上的收银员工资接近42000美金，相同水平的收银员在山姆俱乐部则只能拿到这个数字的四分之三而已。低周转率带来的是相对较少的人员调整费用以及由于熟悉程度高而带来的高效率的工作。 沃尔玛的员工周转率高达44％，因此公司每年要花将近15亿美金在人员的招聘培训上，以确保每一家分店有足够的人手，而在Costco， 进店一年后离开的比率只是6％，在整个行业中是最低的。慷慨的待遇和工作环境造就了一批士气高昂的员工，2004年Costco每一个员工的运营利润高达16550美金，而山姆俱乐部则只有12800美金。面对Costco的咄咄攻势，沃马特自是恼羞成怒，自1990年以来，先后就任的6任CEO都发誓要找出反攻Costco的策略，但是明争暗斗至今依然没有良策。倒是Costco非常谨慎，慎言自己的成功，因为杰弗清醒地意识到在零售业内打拼并非一朝一夕之事，在沃尔玛的虎视眈眈之下，自己更需要有耐心和恒心，固守自己的方向。
Dollar Tree—— 针锋相对
Dollar Tree 可以说是采用了最为简单的办法，但也可以说是采取了与沃尔玛最面对面的较量。他们攻击的正是沃尔玛在价格上的强势，同时加上购物体验上的便利，所以颇有些明知山有虎、偏向虎山行的勇气。刚一开始，业界都觉得Dollar Tree有些发疯了，沃尔玛能起家，能摧毁这么多的竞争对手，靠的就是它采用的“永远低价”的方针，从而逐步地在业界建立低价屏障，挤垮各种对手，现在Dollar Tree用相同的手法去竞争，岂不是以卵击石？看好的人实在不多，多的是惋惜和等着看笑话的人。不过Dollar Tree还是撑了下来，甚至在2004年在运营边际利润率上超过了沃尔玛。
Dollar Tree是美国最大的单一货价零售商。它的名字也说明了这一点，店内所供货物，从相架到宠物食品，从冷冻食品到做工精量的瓷器，单价不超过1美元。从1986年建店至今，19年来，Dollar Tree一直保持了单价在1美元以内不变的定价策略。从弗吉尼亚州一家只有3000平方英尺的小店到现在全国有近3千家分店，Dollar Tree年销售量已经达到32个亿。公司总裁鲍勃将成功归结为公司对于货物的采购方式，通常与沃尔玛的货物一模一样，进价较低，因此可以保证即使只有1元零售价，公司仍有足够的利润空间。公司的快速发展带来了另外一个意想不到的好处，许多大型的快速消费品生产公司，如Clorox、Dial 和宝洁等，看到了公司不断壮大的规模以及Dollar Tree与沃尔玛抗争的决心，开始定制商品，专供Dollar Tree销售。例如，2004年，Dollar Tree希望能有一系列新的洗涤用品，公司和宝洁共同合作，开发了新的18盎司的Dawn洗涤剂，以1元价格销售。比起Dawn通常在其它超市销售的20盎司洗涤剂来，这款新产品瓶子略小，但是由于其价格相当具有竞争性，销量极好。
Dollar Tree的另一个不太为人所知的秘密在于它雇用了上百个秘密顾客，他们的工作就是逡巡在各个角落，寻找可能的产品商机。例如，2004年秋天，当一个竞争者取消了原先的一批品客土豆片订货时，公司立刻抓住这个时机，以1毛钱一罐的单价买了2吨土豆片，短短几周，一销而空，生产商避免了货物积压，顾客低价购得了自己喜爱的商品，Dollar Tree获得了丰厚的利润，可算得上一举夺得，皆大欢喜。
在业界，象Dollar Tree这样完全模仿沃尔玛策略的可以说还真不多。从另一个角度可以说，沃尔玛也应该为有象Dollar Tree这样一个好学生而骄傲，不过，当Dollar Tree将自己近一半的店面开在与沃尔玛仅隔2英里的范围内，在方寸之间争夺他们的顾客时，也实在不知心里是个什么样的滋味？Dollar Tree秉承了一个观念，那就是沃马特的顾客就是他们需要争取的顾客，沃马特的效率就是他们需要达到的效率。这样针锋相对的竞争产生了一个有趣的结果：老师开始偷学学生的经验，沃马特开始尝试自己开设一些类似Dollar Tree的一元店，据说店名就叫做Pennies…n…Cents （几分与几角）。
Dick’s 体育用品商店—— 服务取胜
Dick’s 体育用品商店拥有业内最专业的销售队伍，不断地吸引并尽心尽力地服务好每一个顾客。专业的服务精神恰恰是它能够在体育用品方面超越沃马特的制胜法宝。
让我们来看一看以下这个场景：在匹茨堡郊区的Dick’s 体育用品商店内，刚刚获得私人健美教练证书的克里斯廷小姐是一个加入Dick’s不到一年的店员，她负责�