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让我们来看一看以下这个场景：在匹茨堡郊区的Dick’s 体育用品商店内，刚刚获得私人健美教练证书的克里斯廷小姐是一个加入Dick’s不到一年的店员，她负责店内的健美器械部，只要有顾客询问，她就可以随时向他们展示各种器械的使用方式，并且不厌其烦地回答顾客所有有关健身的问题，甚至还会给顾客提供一些健身的小常识和诀窍。这样，商店成了健身房，融洽的关系也为顾客再度光临埋下了伏笔。在别的健身器械商店，店员最多能给到一些买家提供的信息，然而由于自身知识的匮乏无法真正给顾客提供有益的健身常识，Dick’s发现了这一问题，因而为自己240个分店的员工提供费用，让他们参加为期三周的健美训练证书班，这样他们就能够成为为到Dick’s来购物的顾客提供真正健身咨询的健美教练式店员。 这也正是Dick’s用来对付沃尔玛的妙招之一。沃尔玛在客户服务这一方面始终被行业人士认为是它的一大软肋，由于店面面积庞大，货物分散，员工周转率过高，培训仓促，员工对货物的知识掌握程度也比较欠缺，沃尔玛的服务很少有亮点，反倒是时有抱怨。Dick’s总裁埃德华·迪克，继承了父亲老迪克在1948年创立的这个公司，经过多年的观察，他发现顾客现在到店里来，在寻求商品的同时，更重要的是希望能获得信息，对于那些不把他们的需求放在首位的商店，他们是建立不起来忠诚度的。所以他才极力地倡导手下员工要成为各个产品的专家，为顾客提供更多有价值的服务。你能想象吗？在Dick’s店内的高尔夫分区，有专门围起来的一小片场地可以供顾客选择球杆并试上一试，电脑屏幕还能模拟出你击杆的力量和能到达的距离，还有将近200个高尔夫职业选手在那里工作，随时给你一些击球的小窍门；而在休闲娱乐区，工作人员中还有真正的捕猎和钓鱼协会会员，至于帮助修理自行车，帮助重新调整网球拍上的线绳等服务，也是应有尽有。
美国三家零售商挑战庞然大物沃尔玛（3）
有人曾经质疑Dick’s提供这么多的服务以及发展类似主题公园气氛的环境的做法，认为这样会给他们带来巨大的运营成本，但是业内分析师认为相对于其回报来说，这些成本是微乎其微的。在过去的四年中，Dick’s的年销售以16到23％的速度增长，其股票价格也翻了四倍。最为关键的是，Dick’s的运营策略引起了体育用品经销商们的纷纷效仿，甚至有分析师们认为Dick’s引领了行业内的技术革新。
努力总有回报，尽管沃尔玛所销售的体育用品一直独占鳌头，无人企及，但是Dick’s仍然稳步地在扩展自己的忠诚客户基础。Dick’s分店主要在美国东海岸，尚未扩展到全国各地，但是它已经成为了国内第二大体育用品商店，2004年销售额达到了20多亿。
在美国整个零售行业中，一些小的零售商在把沃尔玛作为标杆的同时业把它当作了敌人，正如当年沃尔玛将希尔斯等零售巨人作为自己前进并希望能够超越的目标一样。零售业中有一条最重要的法则，那就是：千万别以为世界上真的有不可战胜的对手。众多的零售商们若不是忽视或藐视了市场上的变化、自己让机会从自己身边溜走的话，至今仍会存在。对目前的零售商们来说，关键仍然在于发现和把握重大的商业机会，并且希望错过机会的是沃尔玛而不是自己。
美国箱包巨头Samsonite经不起策略失误的颠簸（1）
说到美国的箱包行业，不能不提到Samsonite（中文品牌名称叫“新秀丽”），它可以说是箱包行业中唯一一个全球性运作的大型公司。在这个日渐发展的行业中，很多年来，Samsonite一直稳稳地坐着头把交椅；而且为了进一步稳固自己的霸主地位，公司马不停蹄地向世界各个角落推进，没日没夜地绕着地球的每一个角落扩展自己的地盘。在世界的每一个角落，每一个匆匆的商业旅行者或者是悠闲的度假者都能在各种各样箱包上清楚地认出Samsonite 的标志， 每一个人都能发现适合自己的Samsonite箱包产品，以至于Samsonite似乎成了旅行箱包的代名词。
Samsonite 公司至今已经有90多年的历史。1910年，公司创始人杰希·绍威德开始踏足汽车后车厢和行李的生产行业，公司原创地在科罗拉多州的丹佛市，公司最早的名称是绍威德汽车后箱制造公司，其目的很单一， 那就是生产特别坚固耐用的汽车后箱，可以承受极其颠簸的长途旅行，即便是西部淘金的漫长道路，绍威德公司生产的汽车后箱也能牢固不破，帮助那些淘金者顺利地到达他们心中的财富天堂。
该公司一开始只有10个雇员，产品有两种：汽车后箱和简单廉价的手提包，主要销售市场也只局限于美国中西部。初创的时候发生了一件在公司历史上可圈可点的事，那就是杰希拍下了一张照片，上面是杰希和他的父亲以及三个兄弟，加起来共有大约1000磅重，五个人站在一块木板上，木板底下则是由绍威德公司生产的旅行箱支撑着。这张照片成为了公司的标志，而且出现在日后的各种公司直邮信件上，成为家喻户晓、不言自明的公司广告。公司一开始就秉持着这样一个信念：根据消费者的切身需要生产与其他箱包生产商所提供的产品不同的产品。绍威德的箱包不仅耐用，而且非常注重从外表上吸引人，这样做使得公司不必非得用低价来进行恶性竞争，因为优质的产品自己就是销售的最佳卖点。
Samsonite的名字的出现直到1941年，当时绍威德公司向市场上推出了一种新的、名为Samsonite Streamlite 的箱包。箱包的设计颇为独特，用木头做周边的框架，整个箱面是用由高温和硫化物处理过的纤维材料制成，然后用石磨的方法掩盖了其粗糙的效果，使得表面看上去就像是真皮一样。这一新的设计改变了公司的经营方向，开始以箱包为主要经营产品。杰希采用这个名字有其独特的用意，Samson 是古代神话中的大力士， 也一直是杰希心目中的偶像，Samsonite 代表的就是坚固、强力和耐久性。Samsonite Streamlite 的另一个里程碑式的记录是：在整个箱包历史上第一次使消费者们能够不必花昂贵的价格就能购买到看上去像是真皮的箱子。公司发展到1960 年代中后期的时候，Samsonite 的名字已经在世界上传开来了，Samsonite的产品开始进入世界各地的商场。公司的名字也正式从原先的绍维德公司改为Samsonite 公司。名字的更改也意味着公司进入了一个新的蓬勃发展的时代。
1993 年，该公司兼并了美国另一家大型的箱包公司—— 美国旅游者公司，这一兼并使得公司可以拓展自己的目标市场，开始向年轻一代和假日旅游者们进行推广。但是就在这一时刻，小小的一步失误开始扭转了杰希苦心经营一辈子的公司的命运。
这小小的一步还得从公司开除了一只名叫Oofi的大猩猩说起。这并不是玩笑话。当年公司兼并了美国旅游者公司以后，同时也继承了那家公司传奇式的给公众留有深刻印象的广告：一只名叫Oofi的大猩猩狂野地将一只箱包向关闭它的铁笼砸去，虽然碰撞剧烈，但是箱包内的东西完好无损。这是美国广告历史上非常著名的一个广告活动，Oofi 成为了家喻户晓的大猩猩。这一广告不言而喻地展示了产品的主要特性，一直延续了很多年，消费者也是喜闻乐见，看到Oofi就会想到公司的产品。Samsonite刚兼并这家公司的时候，也是对这只大猩猩宠爱有加，但是时隔3年，新的总裁尼克拉斯为了将公司从不景气和负债累累中解脱出来，采取了一个全新的公司策略，这其中就包括要给公司设计一个全新的形象，于是可怜的大猩猩Oofi就被赶出了门外。这个新总裁在给华尔街的股票分析师们解释新的举措的时候，还沾沾自喜地说自己终于能把这只大猩猩给从公司赶走。
未曾想到，大猩猩的“复仇”来得非常快。表面上，由于新总裁一上任就裁掉了成百个员工，重组了公司的销售渠道，从而让公司的股票升到50元，这让华尔街暂时对公司重新恢复信心。但是，在后来的两年中，公司采取了一系列现在看来是极为错误的策略，使得公司股票价格一路狂跌，从50元降到了5元，而当年的年收入只有7亿4千4百万美金，比五年前只增加了6％，但是公司的损失却高达2亿8千5百万美元。新总裁自己终于尝到了大猩猩当年被灰溜溜赶走的滋味，公司的命运被转到了一个只有26岁的年轻人手中，他必须很快地设计出一个重整公司财务的计划并且开始执行，如果这一新的调整不能成功，Samsonite这个箱包界的巨人就会面临申请破产的威胁。
在欧洲，尽管公司有着旗下大量的品牌在市场上驰骋，但是公司的品牌形象却在箱包行业内的竞争对手如Tumi， Louis Vuitton的大量挤压下开始日渐萎缩。这么一个世界上最大的箱包生产商，拥有着美国最著名、最强有力的品牌，到底是怎么会落到这么一个令人扼腕叹息的境地的呢？就算是大猩猩Oofi抓破自己的脑子，也一时半会儿想不出一个清楚的答案来。这个公司在自己90多年的历史上，曾经一直是行业内的创新者，箱包的很多新发明是来自于Samsonite 公司，Samsonite的箱包在消费者眼里是坚不可摧的。
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美国箱包巨头Samsonite经不起策略失误的颠簸（2）
公司的主管们一直把公司走下坡路的原因归结于很多他们所不可控制的因素，诸如9/11、伊拉克战争以及全球的SARS恐慌等等。根据公司美国部总管汤姆的宣称，箱包行业所受到的冲击其实与旅游业、宾馆业和航空业一样巨大，只是并不像其他那些行业那样引人注目而已。这一说法在美国箱包产业协会的执行总监马林琼斯那里得到了证实：“我们确实看到了一系列公司受到了这些不可控因素的影响。整个情势必须好好地稳定下来，比如说中东地区，亚洲地区的SARS疫情，甚至是法国和欧共体之间的矛盾，这一切的一切，一旦真正的稳定下来，我们这个行业才能相应地有所恢复。”
事实上，把失败都归于外界这些不可控因素是一种逃避责任的想法和做法，Samsonite公司的策略失误要早于9/11事件的发生。早在80年代的垃圾债券事件中，两个专门从事公司杠杆并购的高手控制了Samsonite的股票权，随着垃圾债券事件的爆发，公司濒临破产，后来被两个德莱克所大学校友卡尔和布莱克所解救。布莱克所作的一件事就是引荐了新总裁尼克拉斯。尼克拉斯就是大猩猩Oofi 的对头，他赶走了大猩猩，同时还提高了批发的价格，迫使零售商店和百货商店将这些提价转嫁给消费者。他还将公司以Samsonite为店名的分销店的数量翻了将近一倍，让这些店用接近批发价来销售Samsonite的箱包，这也在同时给零售商增加了更大的压力。这一新的价格体系所造成的结果却是尼克拉斯所未曾意料到的，消费者们开始反弹，公司的损失直线上升。不久，公司的两个最大的股东……… 法国雷诺汽车财团控制的Artemis 集团，以及由布莱克所掌管的Apollo Advisior纷纷要求撤股。结果，Samsonite公司的股票又变成了垃圾股，到1998年公司不得不以高出市场价38％ 的价位将公司从投资者手中买了回来，这一来一去，公司的损失就可想而知，一下子又回到了10多年前那样的悲惨境地，不得不负债经营。公司从一个财务状况良好变成了坐在一屁股债务上整天忧心忡忡，销售收入大幅度下降，就算有客户愿意和公司进行交易，也会由于公司面临的债务情况和不安全的信用程度而顾虑重重。公司的士气和经营状态可一点都不比那个在铁笼里面的大猩猩好到哪里去。
当年的参孙可说是力大无比，无人敢与之抗衡，而今的Samsonite却是伤痕累累，就像一个瘪了气的气球，趴在地上，一时半会儿很难起身。年轻的新总裁凡内维一时间感觉压力巨大，寝食难安。公司就如同一个深陷在债务泥潭内的大船，先把它能从泥潭中拉出来，回到水面，运行起来将是关键的一步。凡内维第一步就是砍掉了许多不赢利的产业，关掉了一些生产和配送中心，整顿了那些运行不良的零售分店，将过去所经营的明显没有竞争能力的高档鞋类生产线关闭掉，并相应地解雇了公司将近25％的员工。凡内维还发掘到了海外低成本劳力市场的优势，在中国和印度分别建立了硬壳箱包生产基地，并将公司将近80％的其他箱包的生产转