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操作方向：
关注细节本身并没有错误，但了解细节是一回事，干预解决细节则是另外一回事，前者是好习惯，后者则有可能造成混乱。
不要强迫别人接受你的方案；如果必须在没有取得统一时强行推行，则必须想办法确保大家的积极性，毕竟具体执行者是你的下属，而且大多数人都能了解——事情往往不会完全按照自己的意愿发展。
在告诉下属：“事情往往不会完全按照自己的意愿发展”，有时必须妥协时，自己先做个表率（在原则允许的范围内，作出必要的妥协）。
给质疑型管理者的忠告是：
n 分清主次，细节本身对于整体事件来说也有主次之分，把握主要的、对事件整体有重要影响，对涉及原则的部分务必坚持；无伤大雅的，尽可能让执行者自己作主。
n 如果你真的不放心——多问、多听、多想、说出你的担心和困惑、少发表否定意见，如果想办法是下属份内的事，而他们又愿意自己承担，你只需提出目标和考核标准即可，让下属自己思考解决方案，尽可能多留一些的空间给下属发挥自己的创造力、展示自己的才华。
n 允许可能出现的错误存在，工作进行中，总会有这些那些的突发问题出现，解决这些问题是工作很重要的一部分，即使你把准备工作做得再到位，也回有这样那样的失误和问题，而且人有时候需要犯错误，只有这样，知识才能转变为经验，就仿佛小孩子的成长一样。所以，允许错误存在的心态和工作方法。
n 承认解决问题的方法不止一种，多尝试按照别人的方法解决问题……
给领导型管理者的忠告是：
n 不要试图掌握所有事情，分清主次，把握住最主要的，细微末节本来就是防不胜防，与其自己掌握，不如发动家“捉虫”，中国人不是说：“群众的眼睛是雪亮的”…… 电子书 分享网站
成就型管理者容易犯的错误
2。 成就型管理者容易犯的错误
成就型管理者的特点
他们个性活跃、思维活跃，往往是一个主意接一个主意；
他们总是人群中最引人瞩目的那个，同时也是天生的演说家，极富渲染力的语言几乎不假思索的从嘴里流淌出来；
对流行的东西一般都非常在行，或者是周围中最早知道的人；
他们对穿着很在意，很少有那种不修边幅的人；
大多数时候你能明确的感觉到他们生活在“荣誉”的光环中；
他们生存的目的就是——获得掌声；
他们是实干家，行动能力超强；
他们也很容易受到外界的影响而情绪波动；
如果与他们的目光接触，你会发现：持久注视着你的那双眼睛正闪闪发亮，灵动而鲜活。
但是当你和他们相处时，你会发现——自己正面对着一个不折不扣的小“魔怪”，让人又爱又恨！
“曹无伤”们的悲哀
在上中学的时候学过《鸿门宴》的，想必很多人都记得：那个身在刘帮帐下却一心想投项羽的曹无伤，是如何被项羽的一句话断送了性命。
本来是站在项羽一方的曹无伤，本该受到项羽的保护，但是项羽因为急于要洗刷自己的责任（借此缓和自己与刘邦的关系），却反而把他推出来做了替罪羊，让他与刘邦正面PK，虽然这场PK没有在《鸿门宴》中详细写出来，但是结果却是再明显不过了，《鸿门宴》中最后用一句话写出了曹无伤悲惨的结局：
遂诛杀曹无伤！
其实，以项羽所处的位置，就算把设鸿门宴的责任揽到自己身上承担所有后果，刘帮也不能把他怎样，毕竟项羽手中掌握的资源足够对付刘帮，而让与刘帮实力相差悬殊的曹无伤与之PK，结果自然可想而知。
表面看上去项羽不承担责任也并没有什么损失，实际上他与刘邦之间的离析早已出现，而且又失去了一个在将来，有可能成为扭转局势的关键的盟友，同时这种行为也警告了那些试图或者有可能支持他的人——此人不值得托付前程和性命。
刘帮一方则完全相反，当张良问刘帮“谁为大王为次计”时，刘帮只说了：“鲰生说我曰……”，一个“鲰生”（见识短浅之人的小子）便把如此严重的后果从谋士身上卸了下去。
俗话说：人非圣贤熟能无过！
所谓“鲰生”虽然失策但必有过人之处，而且不管怎样，他的出发点是为刘邦考虑，失策的事情传出去，势必会给这个人造成压力，那么以后再发表意见便会有障碍。
而且，即使是同一阵线，谋士之间也有意见相左、也会有微妙的人际关系，自己过去的失误很有可能会被有意无意地被人拿来作为标靶……
站在张良的立场上看，虽然他没有能知道出主意的人是谁，但是却体会到了刘邦对下属的体贴，毕竟自己也是谋士，所谓：“兔死狐悲”，刘邦对待其他谋士的态度、手段也会用在自己身上……
刘邦自然知道这其中的奥妙，所以他很巧妙的规避了这些风险。
同样的问题，不同的处理方式，其优劣自见。
工作中，我们也常碰到上司把下属推到正面冲突的前线的情形，并且为此次的冲突买单的往往是下属……
案例：
B是某大型广告公司的平面设计组的负责人，最近销售部的C经常提出在设计定案后提出修改的要求，这让本来人手就不足的平面设计组工作量超负荷，B于是向自己的上司M抱怨，希望他出面和销售部的人谈谈，尽量避免这类事情出现。
M听说后很生气，因为定案后修改而出现的问题已经不止一次了，立刻找到了C和他的上司F，很生气的表示要解决这种情况。F向C了解情况，C很尴尬，因为修改方案是客户提出的，她无法拒绝，而且面对来自B和对方主管级的责备，又是当着自己上司这无疑会她造成很不好的影响，她很不安又也很委屈，可又不能得罪设计部的人，只能尽力解释。
B的本意是想让自己的上司和C的上司谈谈，想个办法尽量避免这种情况的发生，他并不想为难C，毕竟大家以后还要合作，所以他强调，现在不是追究责任的时候，该想个办法尽量避免次类事件的发生。
但是M摆出兴师问罪的架势，非要弄个是非曲直，B很希望制止他，因为这让事情变成了自己正面指责C，但是面对M咄咄逼人的气势，在这时候那么说无疑是拆他的台，特别是他主动找到对方的主管，这么做了无疑会让他很下不了台，所以自己只能硬着头皮，把说了对C不利的话，但她知道，这样不仅解决不了问题，对C和自己都是伤害，而且以后自己还要与撕破脸的C共事，这让他极度恼火。
分析：
任何一个机构、企业中都有这样那样的冲突，作为一个管理者首要问题之一便是处理这些矛盾，使之不至于造成阻碍，暴露矛盾在某些时候并不是坏事，如果不计后果的莽撞行事，则有可能使所有人陷入人际冲突的泥潭。
案例中的B、C之间有矛盾，但是B采取的是暴露矛盾、避免冲突的比较柔和的方法，这么做是有道理的，首先B知道整件事并不是由C工作的疏忽导致；其次B、C两个人的合作关系比较密切，一旦产生冲突，两个人都要承担冲突的后果，而且很显然B不是那种什么事情都能忘记的人，令人感到尴尬、不快的事情给他留下的印迹尤其深刻。
B希望尽量避免针对具体人、具体事件的冲突，试图借助高层M与F的对话，通过对体制和机构调整或者其他的更加有效的措施来解决问题，但是他没想到M居然跳出来跟对方“挑衅”，不但如此还把自己推到了冲突的最前线，让自己直接面对C甚至是C的上司，担当起挑起冲突的角色。
糟糕的是他把自己放在了受害者、问题解决者的位置，而且完全不会在事后承担冲突的后果（对方不会把他怎样，他也不用与受到伤害的C共事）。
更让B感到生气、为难的是，身在M麾下的自己，为了保住上司的颜面，只能硬着头皮为M背起了黑锅，而且M似乎并未意识到这一点。
冲突的产生和矛盾的产生一样，有时候是不可避免的，问题是冲突后后果由谁来买单，如果挑起冲突又让自己的下属来承担后果，特别是让下属面对矛盾另一方中比自己级别高的人，这对于任何人来说都是糟糕透顶的感受，而让属下在撕破脸以后还要与对方共事，这令很多人难以忍受。
长此以往，下属会认为——上司是个没有担当、不敢负责的人，不值得相信。
一个糟糕上司要比糟糕的环境更令人难以忍受。
抛开道义、责任，即使单纯从功利角度讲，保护下属也是作为上司应该做的一件事，毕竟下属工作的好坏直接影响上司的业绩。
操作方向：
冲突是并不一定都是坏事，就如同情绪的释放一样，有时候会收到意想不到的效果。
但是，当冲突涉及到自己的下属时则需要格外注意：“冲锋陷阵”和“充当炮灰”是截然不同的两码事；虽然任何下属都需要承担一定压力，但是工作量、技术更新、工作能力方面的压力一般可以转化为良性的动力，而来自人际关系方面的压力却很难“消化”，大多时候会把人逼入角落。
不要让下属承担本该属于上司的责任。
保护下属，为其创造一个相对开放、安全、有良性压力的环境是身为管理者的职责。txt电子书分享平台
隔层下属和其他部门的员工
责备隔层下属或者其他部门的普通员工
因为很容易受到外界的影响，成就型管理者的情绪波动一般很大，情绪比较激动的时候，往往不假思索的跟着自己的情绪做出一些很情绪化的事情来，而这些行为在不同的下属中引起的反响也是不同的，有的不以为然，有的则非常在意，有的甚至会火冒三丈，而面对暴怒的下属，继续发作显然会闹得更僵，马上软化又让很多人觉得面子上挂不住，这真是个两难的局面……
案例1：
“何”是某*的CTO，他得到报告——因软件研发部的某程序员失误，导致了严重的投诉，他非常生气，立刻把那个工程师叫来，当这着软件研发部经理“童”的面很很的训斥起来。
当然他说了许多过分的话，但令他没想到，“童”忽然开始言辞激烈反驳他，愤怒地指责他不恰当的言辞，并且把责任揽在自己身上，表示自己会承担责任，同时也指责何没有一个领导该有的气度……
何虽然非常生气，但是他还没有完全失去理智，看见童一副针锋相对的样子，他觉得冲突下去只会把事情弄到不可收拾的地步，于是强压住火气把两人轰了出去……
但是刚刚离开何的办公室，童便对着自己的下属大发雷霆，甚至骂的比何更加难听……
分析：
虽然管理者比起普通员工要拥有更多的权利和义务，但同时，在权利范围内却多了更多的禁忌和约束，原本做为普通员工可以做的很多事情反而不能做了（比如发牢骚、说些不负责的话、发脾气等等）。
这并不是说身为一个管理者没有权利做这些事情，而是一旦身为管理者，掌握的资源越大，行为产生的影响力也就越大（破坏力也越大）。
直接与隔层下属PK，这种情况很有点像是《鸿门宴》中的情况，作为隔层下属，必须顾及上司的利益，而且跳过自己的直接下属与隔曾下属直接PK，这无异于让隔层下属承担自己上司的责任，他必须背负两个级别的责任、面对一个完全不能与之正常沟通的强大对手，根本没有说话、申辩的余地……这真是种糟糕的感受，恐怕大多数人都会觉得——这次死定了！
而管理者的这一举动，无意将自己的直接下属推到了尴尬的境地。
因为这样一来，便剥夺了他作为下属他为本部门的错误承担责任的义务，同时也剥夺了他作为上司维护下属、为部门创造安全环境的义务。
此时的他若不出面则会失去下属的信任，若出面……则必须冒着得罪上司、丢掉饭碗的危险，在一个森严的封建等级制度持续了数千年之久，且特权现象依然随处可见的国度里，很少有人愿意同拥有权利的�