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了，你不过是个“跪呈笔录”的“军机大臣”原封不动的把上司的想法和点子记录下来，并且照此实施……
案例：
林和刘几乎同时进入某软件公司的产品设计部，工作指责都是产品内容框架设计，后来林因为分析能力卓著，被老板提升为产品经理，刘则热衷于用户易用性研究，一直在原来岗位上工作，五年后两人的经验积累已经完全不一样了，刘被调入林负责在的团队任产品设计。
然而经过一段时间的工作后，刘发现，自己的设计不论大小，只要一提交给林，便被他批得体无完肤，没有一个得以通过。
开始，刘还是和林据理力争，但每次林总是用一些看似有道理，但又完全无法证实的理论或者逻辑，试图说服刘，而刘当然不会对无法证实的理论买帐，每次讨论陷入僵持时，林立刻搬出权威道：“这个问题不讨论，就这么决定了。”
而大多数时候，因为林的逻辑能力卓越，总能把本来思路很清晰的刘弄得糊里糊涂，最终实在是懒得跟他纠缠，只好道：“好、好、好，算我没道理，一切都听你的！”或者“我执行，但我保留意见。”
然而每次这样时，林还是不依不饶，继续无休止的讲他的那套逻辑，只要刘表现出一点儿怀疑或者不认同，他便要一直持续下去，非要他从心里接受自己的理论才罢休！
分析：
让我们做一个假设，假设下属林是错误的，那么有可能他全部的建议和设计都一无是处么？这个假设恐怕站不住脚，因为即使是再外行的家伙，偶尔也会提出绝妙的好主意，如果你仔细观察，你会经常被一些菜鸟、外行、新手的点子和偶尔迸发的火花所震惊，惊叹——真是人不可貌相。
工作中总会发现这样的同僚，他们对自己的看法十分执着（执着得有些难以令人理解），一方面是因为有些人在争论中会混淆否定方案和否定自我而陷入自我保护的牢笼；
另一方面，很多人的方案背后隐藏着（对他来说）十分美丽的远景和希望，推翻他的方案无疑是令他的希望破灭，所以无论如何也不愿意接受。
有一个有趣的事例：
怀孕的小童从电视中听说阿尔法亚麻酸（一种能转化成DHA的不饱和脂肪酸，价格很可观）能将宝宝的智商提高20％左右，欣喜不已，连忙去买这种药品，但是父亲提出了异意，认为电视中说的也不一定对，不该那么盲目，但是小童对父亲的话很不接受，甚至大吵了起来。
在父亲的坚持下，她还是跑去找相关资料、问医生，但在找资料时，看到那些支持自己观点的资料她便欣喜不已，而持反对意见的则极不愿意接受（大夫说的她认为对方没水平，普通人说的她认为不专业，甚至觉得这些唱反调的人是不愿意别人的宝宝比他们自己的宝宝聪明，所以才故意不说好）。
但是，随着资料的累积她逐渐发现，所有持支持意见的人中以各种商家为多，而真正用过该药品并有明显效果的人则几乎没有，而且一般医生对这个药品都持谨慎态度，并不大力推荐，而且该药品还存在吸收和转化方面的问题。
这样一来小童的热情总算是降下来了，她开始意识到自己对这个药品抱的期望太大，这个药品也许并不像电视中说的那么神奇，但是即便如此，她依然决定食用，心里觉得：“反正也没什么坏处，说不定会有些作用呢。”
其原因固然有多方面，但其中最主要的则是——希望，一个可以改变未来的美丽希望，所以即使有一点可能性（不管这个可能性是多么的微小和渺茫）我们也不愿意放弃而要坚持下去，要是有人胆敢使我们的希望破灭，我们便会视其为弱智、无知、仇人。
再有，我们中的很多人终其一生都学不会“没有绝对的是非”这一点。
我们几乎都曾经有过这样的经历，小时候看电视、电影、图话书时，都喜欢问爸爸妈妈：“这个人是好人还是坏人？”现在身边有小孩子的朋友更是深有体会。
孩子的思维中除了好就是坏，不好不坏他们无法理解，为什么会这样呢？这是心理发展的一个必经过程，而这种非黑既白的思维方式一直要保持到青年时期（具体情况也因人而异），这对我们的待人接物、行为言语都受到了极大的限制，使得我们认为正确的方案、方法只有一个！
而其实并非如此，每一个解决问题的方法都有其优势和风险，所不同的只是优势和风险有多也有少，所以我们常做的只是在诸多方法中权衡利弊，选择一个优势最大且风险最小的，但是就像开始所说的，我们中有些人很难意识到这一点（或者不自觉的忘记、忽略、否认），而我们所谓的“唯一正解”当然不会是别人的答案，一定也必须是我们自己的。
而且，人类都有一种自我保护的心理机制（别自作聪明的认为：我没有。因为这不属于我们可以控制的“意识”层面而属于我们无法控制的“下意识”层面），使得我们在分析问题时愿意去寻找利于自己的证据和借口，而一旦找到，那么该证据对整个事件“是否是决定性”的往往变得不那么重要，而急于将其拿来支持我们的观点和行为，借以驳斥放对我们的一方。
记得曾经和一个朋友讨论某问题，争论了半个小时后，竟然忘记了我们最开始在讨论什么，等到重新梳理事情的起因和彼此的观点时，竟哑然失笑，原来双方的观点竟然完全一致，只是彼此阐述的角度不一样。既然观点一致为什么还会出现这种混乱的局面？仔细回忆发现——原来我们只是一味揪住对方观点中的一点问题不断深入下去（因为每个借口和理论都会有漏洞，所以你说一个理由我便驳斥其中的漏洞，周而复始无休无止），而没有关心这整个事件的根源所在，这样竟然逐渐偏离了主题，跑到了完全不相干的事情上去了（于是整个事情就变成了单纯的抬杠，成了双方的笑柄）。
我们都急于证实自己是正确的，而完全没有考虑“我们有可能是错误”的这一可能性，只忙着寻找能致胜的武器（不管这武器多么的微小和无力），即使是一根稻草也被我们拿来作为攻击对方观点、保护自己的武器，同时把我们作为敌人完全暴露给对方。
还有，我们中的“质疑型”朋友经常会犯一种毛病——过分在意他人论点中的风险。
因为“质疑型”朋友的思维定式是一切先从危险、失误、坏处着眼（这与人品、能力、地位、利益等无关，完全是性格决定的），所以很容易感到危险和不安，而这种不安对于他们来说是最要命的（因为不安之后的隐患容易被心理夸大，对失误的恐惧会使得我们畏缩，感觉上甚至等同于生死），为了消除这种不安，他们会拼命的提出各种尖锐的意见和问题，情绪也会变得咄咄逼人，很多不了解的人（其中包括‘质疑型’的朋友）会认为对方是在强烈地、很不礼貌地反对自己的方案，所以很多人都会立刻采取敌对、强硬的态度，而这种态度反而会激发“质疑型”深藏在内心深处自我保护的机制，从而产生强烈的反弹。
相反，如果对方采用柔和的方式，承认他们所说的可能性，并用合理的解决方案解决解除他们的不安，那形式则会是另一番景象，他们会变成你最可靠的同盟支持者。
针锋相对绝对不是令他们屈服的有力武器，而是糟糕的战争宣言，有的时候即使表面上你赢了，但是那只是口舌上的胜利，你输掉的是执行中的积极性和对方的信任，相信这一点不单单是对质疑型的朋友，对其他性格的朋友同样如此。
虽然以上都是造成我们固执己见的重要原因，但是最要命的还不仅如此。
我们通常认为，人类在意识到自己的见解是错误后会有所改观，即使有些人口头上坚持，但心里也会总会改变，但是事实真的如此么？
西方心理学家曾经做过一个试验：
随机抽取两组人，给他们看同一张老年白人男子的照片，分别告诉他们，这个人是纳粹和慈善家，然后问他们对这个人的感觉，两组人对图片中人物的感觉截然相反，但当告诉他们：最初提供的身份是错误（实际情况是完全相反）之后，再让被试看图片，只有大约20％的人改变了自己的观点，其他80％的人依然坚持认为自己当初的感觉是对的。
可见，先入为主现象对我们的认识具有巨大的影响力。
鉴于以上诸多因素，将自己的见解视为唯一正解是极不明智的，这样无疑在向下属传达一个信号——不管他怎么努力，只要见解（方案）与你不同，一概是错误的。
如果碰上这样的上司，那恐怕我们能做的事情只有一件（同时也是最简单、最保险的一种方法就）——询问或者猜测上司的意图和可能的意见，因为与其在诸多方案中选择自己认为最佳解决方案，不如选择上司可能认可的方案，这样不仅很容易过关，也是唯一的结果。
这样一来，长时间培养的不是独立解决问题的能力，而是揣摩上意的能力。
而部门的智慧为管理者个人的智慧所代替，但是毕竟个人的智慧是有限的，面对千变万化的现实，又没有其他人的帮助和提醒，出现重大问题的机率会猛增，这时管理者会怀疑下属的能力——交给你们这么一点事怎么总做不好？真是一群废物！
聪明一点的管理者往往会发现下属其实并不是在解决问题，而是在揣摩自己的意图，于是乎会很生气，觉得下属太无能、做事太没有主见、方法太烂，他们往往会采用一些方法阻止下属这种“错误”的行为。
虽然两者稍有不同，但是他们都有一个相同点：总之一切都是下属的错，和我无关！（换句话说，我依然是正确的，我没做错什么），既然他的意识中抱着：“我的见解才是正确”的想法，你又怎么能期望他在看待部门失误的问题上例外呢？
认为自己的见解才是唯一正解，无疑是拒绝了下属的建议，而这同时也是拒绝了下属的帮助，既然你已经拒绝了下属的帮助，又如何期待别人为你分忧？
既然不能从根本上解决问题，又哪里有资格批评下属没有改进？恐怕结果是越管越厉害，越阻止现象越严重。
应该相信，人的天性是掌控外界和自己（即使是小婴儿都很喜欢自己可以决定、掌控），很少有人生来就喜欢按照他们的意愿生存，基于这一点，就不难发现，那些凡事都揣测他人意思，一切按照他人意愿行事的人，大都是因为强者的高压而被迫有此行为（只不过有些人是被家庭压制而成，有些人是被领导塑造成的）。
操作方向：
不要强迫别人接受你的观点；如果必须在没有取得统一时强行推行，则必须想办法确保大家的积极性，毕竟具体执行者是你的下属，而且大多数人都能了解——事情往往不会完全按照自己的意愿发展。
告诉下属 “事情往往不会完全按照自己的意愿发展，有时必须妥协”的同时，自己先做个表率（在原则允许的范围内，作出必要的妥协）。
永远记得：自己有可能是错误的。
永远记得：解决问题的方法不止一个；
不断告诫自己：对方质疑的只是自己的方案而不是自己本身；
不断告诫自己：不要被美好的远景冲昏了头，毕竟那只是一种感觉而非现实；
将所有的方法记录下来，逐一权衡利弊，不要漏掉一个；
不断提醒自己：不要做剩下的80％。
当你发现，自己的下属是在试图揣测自己的意图时，不妨停下来看一看，是不是有相当一部分下属都是这样做？如果答案是肯定的——则意味你必须改变自己的思维、行为模式，多给下属授权，让他们自己决定一些事了。