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因此，热衷于“体察民意”或讲究“民主作风”的管理者，如果没有足够的洞察力和判断力，最好不要去折腾沉默的大多数。
词条二：意见领袖
如果一个羊群中，所有的羊都在低头吃草。只有那么一两只羊发出牛的叫声，其他的羊并不理会这种声音，或者出于无关紧要的客套，有意无意地冲它们的叫声点点头，甚至在点头前根本就没有注意听清这种声音。
于是牧羊人惊叹：原来羊的叫声和牛一样。
这一两只羊，就是员工中的“意见领袖”（一个网络流行语）。管理者需要警惕的是，因为自己相信了这种怪异的牛叫声之后，一不小心，在某一天听到了真正的羊叫声，反而会误以为是狼来了。
明智的做法是，要么让这一两只羊停止叫唤，要么索性把它清除出去。
词条三：传承
引用一个著名的故事，据说是一项科学实验，无法考证其真伪，更无法考证其出处。其实真伪并不关紧要，因为我的引用，是用作比喻，不是论据。
实验者曾经把5只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉。我们都知道，猴子是最喜欢吃香蕉的。
实验者还在香蕉旁边装了一个自动感应器，一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有凉水猛喷下来，把这5只猴子全都淋成落汤鸡。
第一次，有只猴子想够上去拿香蕉，结果是5只猴子都陪它一起饱受淋泡之苦。过不了多久，其他猴子相继做此努力，其结果可想而知。
于是，这5只聪明的猴子就形成了这样的“共识”：千万别去打香蕉的主意，否则就会被凉水猛喷。
沉默的大多数（3）
后来，实验者把其中的1只猴子放出来，换进去另1只新猴子；同时彻底关掉水龙头。
这只新猴子初来乍到，不了解情况，自然想要吃香蕉。结果刚刚表露出一点儿意向便被其他4只猴子暴揍了一顿。原因很简单，大家都担心这个冒失鬼给自己带来灾难。于是这只新猴子便再也不敢有非分之想了。
实验者在经过一段时间后又换了1只猴子进来，结果也上演了同样的故事。有意思的是，上次被揍的那只猴子这次也成了打手。实验者继续更换剩下的猴子，但每换一次都会上演一次同样的故事。
直到把领教过淋泡之苦的猴子全部换掉，同样的故事依然还会重复下去。
或许后来的猴子都不明白自己为什么要挨揍，也没有想到为什么要揍其他猴子，反正在这个笼子里有了一个规矩：谁想打香蕉的主意，大家就一块儿去揍它。
企业的负面文化一旦形成，也会像笼子里的猴子们一样，代代传承下去。
词条四：榜样
我们都知道“榜样的力量是无穷的”。
员工的榜样有多种：先进的、后进的、有后台的和没有后台的。不同的榜样的不同结局会诱发员工的不同追求。
有两种现象需要思考：
其一，企业评出的先进往往会由两种人占据：一是八面玲珑左右逢源的人；他们的工作未必很出色，但却有高超的“做人”技巧。二是老老实实平平庸庸的人，反正评选他们，对谁都不会构成“威胁”；这部分人的当选，通常会是内部平衡的结果。总之，一名员工即使工作很出色，如果他敢于坚持原则或勇于直言的话，是断然不能被评上的。如此“先进”的榜样，会诱发员工什么样的追求？
答案并不难获得。
其二，某些擅长于“混”的人，即使不能被评为正面的“先进”，也能够成为“不倒翁”。这又是一种榜样。
词条五：城府
人心若城池，幽深难测，喜怒不形于色者令人敬畏，不敢造次。
试想，如果我们顶礼膜拜的神像能够开口说话，或者面带可变的表情，那么，还会有多少人去崇拜它呢？神的权威源自神像的城府。人间的神像，有木质、石质、铜质、金银质甚至钢筋水泥质，但唯独不会有生命质；是人类的想象力使它们具备了神性。
说到底，人们崇拜的不是神，而是自己的私欲。没有这种欲望，就没有人与神之间的关联。
《亮剑》中的李云龙，应该是个极没“城府”的人。他爱憎分明、豁达大度，他从不掩盖自己的缺点，也决不压抑自己的主张，嬉笑怒骂均出于真性情。和他相处，你能清晰地知道他所代表的组织提倡什么和反对什么；只要你的言行符合组织的意志或主张，就不会有如临深渊的诚惶诚恐。李云龙的部属不怕他，但却发自内心地尊敬他，矢志不渝地追随他出生入死。
李云龙是不是有“城府”，抑或他胸怀的是哪一类“城府”并不重要。重要的是，若需做到神像一般的城府，只要管好自己的嘴和脸即可；但要做到李云龙一般的“城府”，则除了需要大智慧和大自信之外，还必须以身作则。
管理者需要什么样的城府？
词条六：精明
精明的管理者都长于算计。
某位下属工作热情高涨，加班加点去创造，管理者不会轻易表扬，担心自己的表扬使这位下属“醒悟”于自己的额外付出。管理者要让这位下属知道，这种额外的付出是他对公司应该的报答。
如果以“低薪”捕获一名“高能”的下属，管理者会窃喜于自己的收获，但绝对不会主动改变他的待遇。他担心这种对薪酬的“觉醒”会使自己的既得利益受到侵害。
凡此种种，不胜枚举。管理者的如此“精明”定然会拾回许多的“芝麻”，但会不会因此丢掉“西瓜”，没有人看得到。
精明算计的结果是让下属也不得不学会算计。于是在管理者与下属之间，逐渐形成“猫和老鼠”的关系。
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虚与实（1）
我曾在《党史商鉴》中用一篇三章来详细探讨“共同思想”对企业的价值，指出“共同思想”已经成为当代企业最需要、最缺乏、也是最不被重视的元素。
许多管理者每当听人提及管理的“哲学”问题时，就会片面地以为它不过是“虚谈”的代名词。这种心态的实质，是以“务实”作为掩饰自己在思维素质和分析能力方面严重缺失的借口。其实，在企业的共同思想的五大构成要素（如下图）中，最“虚”的“哲学理念”和最“实”的“行为规则”对组织行为的影响远远比我们想象的要大得多。
图3－2共同思想的结构
在我们的管理实践中，在许多无懈可击的观点（对问题的系统分析）或方案背后，其实都是遵循了哲学理念（尤其是唯物辩证法）常识性原则的结果；相反，许多看上去令人懊恼的失误背后，却同样是违背这种常识性原则的结果。由此可见，无论我们是否愿意面对，哲学理念都无所不在地存在于每个人的思维中，即便是那些口口声声反对在管理活动中涉及哲学理念的人，也会有意无意地遵循或违背一些基本的哲学常识。
举一个平常的例子。
某公司因业务发展需要在一个相对偏远的小城市设立分公司，这个分公司的负责人必须由本部派遣。由于地处偏远，很少有人愿意前往。无奈之下，这家公司只好在当地招聘分公司的临时负责人。
经过几个月的筹备，分公司终于开张。但同时，公司也发现这位负责人的管理存在着重大缺陷；在职业操守上存在着一些问题，比如在分公司肆意排除异己，动用分公司的公车外出办理私人事务等等。
于是，公司本部的管理层经过讨论后对此人做如下定性：
1此人品质存在重大问题，否则不会假公济私。
2此人心胸狭隘，不善于团结员工。
3此人权力欲膨胀，独断专行。
在定性之后，公司对他做出撤职和解聘的处罚。
相信这样的现象在许多公司都屡见不鲜，这样的处理也让人感觉顺理成章。该公司也没有人对此做更深的思考，大家都一致认为这位分公司负责人是咎由自取。
后来又在当地重新招聘了一名新的负责人。但三个月后，又出现了新的问题：他的许多做法与公司本部的要求总是难以协调。无奈之下，公司再次做出了与其前任相同的处理。
仔细分析这个案例，就会发现，这家公司的管理犯了典型的“形而上学”的错误：用静止的和孤立的观念来看问题。
这两任负责人在上任之前或上任之初都没有经过本公司本部的系统培训，对于管理的理解完全是因袭他们原有的感性经验。管理是一门特殊的学问，不同企业之间往往存在着很大的差异。这两位负责人的管理理念，全都源自他们在当地社会的个人经验。组织行为是员工作为某个特定组织的成员的行为，如果他的组织行为完全靠个人化的人生经验来指引，必然会造成冲突或混乱。公司并没有在他们上任之初对他们进行全面系统的培训，使他们充分认识到本公司对一名管理者的要求（区别于他们所在城市的其他公司的做法），他们甚至对公司本部的基本管理制度也是一知半解。
更重要的是，公司本部对分公司所在城市的人文背景缺乏基本的了解。比如，在当地企业的管理者看来，负责人动用公司车辆办私事是件极其平常的事情，没有必要小题大做。结合当地的风气，客观地想想，他的行为可能更多的是源自某种微妙的虚荣心，确实并不足以成为上纲上线的大是大非问题。如果先期对他们进行必要的叮嘱或培训，这样的小节问题应该是可以避免的。
再如，他们在新官上任的时候，为了能够做到对公司的控制，刻意打压“不听招呼”的员工（即所谓的“异己”），在他们看来还是一种当然的管理手法。且不说他们的做法对与错，但关键是，公司没有告诉他们应该如何处理这种情况，才能符合公司的理念。
虚与实（2）
因此，无论对这两位负责人做如何处理，这家公司都需要对自己的思维方式进行全面的反思，否则它将永远不可能避免类似情形的发生；而这些情形对公司的伤害将是无形的和深远的。
由此可见，企业在经营管理活动中的任何决策，重大的或平常的，如果不自觉地遵循正确的哲学理念（唯物辩证法）的基本原则，就不能保证决策的正确性：严谨、客观，并且具备强大的逻辑力量。
企业的共同思想，大部分都应该最终体现为其五大构成要素的另一末端，即各种“行为规则”。这个元素是共同思想中，乃至企业的精神穹宇中与“制度”范畴重叠最多的部分。许多的“行为规则”都会以“制度”的形式来体现，并且成为企业的强制性规则。
我曾经在《党史商鉴》中提出，共同思想对组织行为的影响，可以分为“认知、判断、行动”三个环节。但在这种影响得以发挥之前，需要对共同思想的体系进行全面的梳理和完善，否则这三个环节都不会有赖以存在的载体。对于处于扩张阶段的企业来说，则更需要一个清晰、完整、科学的共同思想的体系，尤其是“行为规则”层面的业务模式和操作规程，并且要使这个体系具备强势的复制能力。若不如此，就会在看似庞大的商业帝国下，潜伏着混乱与危机，即所谓的“越大越乱”。
如何构建这个庞大的规范体系？我们再来看一个真实的案例。
K集团是一家大型的房地产开发企业。目前正处于全国战略扩张阶段，每年都会有几个异地分公司成立；同时，因为扩张的需要，这家公司已经正式启动在资本市场上市融资计划。
就在全国性战略和上市融资计划进展顺利的大好形势下，该公司决策层居安思危地对管理现状进行了全面反思，发现在欣欣向荣的表象之下，存在着一个令人担忧的问题：分布在各地的分公司虽然都同属一个集团，但运营及管理的状况却千差万别，甚至连一些基本的业务操作规程也都大相径庭；各分公司的风气更是因总经理的个人性格差异而不同；更严重的是，决策层发现，由于在基础管理上缺乏统一的规范或标准，使分公司总经理的大量精力都消耗在一些低级的原始问题上，总经理根本没有时间和精力去扮演好一名“领导者”和“决策人”的角色。
公司即将在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然会募集到巨额资金。但目前的状况令决策层不寒而栗：这些资金到位后，必然要求通过进一步的市场扩张来使它发挥出效益。但K集团的现状并不具备“消化”巨额资金的能力。
用经济学里一个常识性的比喻来说，如果即将募集的巨额资金是猪肉，公司的价值创造能力是一台制造香肠的机器，而公司利润是香肠的话，那么，K集团目前这台“机器”并不足以精良到可以用猪肉生产出品质足够�