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●经常南辕北辙（－5）
●基本到位（3）
●非常准确（5）
2他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中（5）：
●工作安排或任务分解不合理，根本不能如期为客户提供成果（－5）
●工作安排或任务分解基本合理，能够为客户提供成果（3）
●经常通过全程的跟踪、支持或指导，使我们能够为客户提供令人满意的成果（5）
理性（20）
严谨性
（5）1在写作文件或考虑问题时（5）：
●经常漏洞百出（－5）
●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）
1在写作文件或考虑问题时（5）：
●经常漏洞百出（－5）1在写作文件或考虑问题时（5）：
●经常漏洞百出（－5）
理性
严谨性
（5）●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）
●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）
●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）
●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）
●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）
计划性
（5）1计划的制定或分解（5）：
●谈不上计划性，其掌控的业务经常显得混乱或手忙脚乱；或者经分解的子任务并不能促成总任务的完成（－5）
●基本能够制定计划，但经常显得很草率，实施性差（3）
●习惯于未雨绸缪，计划制定严密，且操作性强（5）1在与我合作的过程中（5）：
●经常手忙脚乱，丢三落四（－5）
●基本上能够按部就班（3）
●计划周到，有条不紊，并能在过程中与我及时沟通（5）1我们的日常工作（5）：
●经常忙乱无头绪，像在救火（－5）
●计划内的任务基本能够按部就班，但临时任务经常与计划内任务相冲突（3）
●计划内的任务与临时任务相得益彰（5）
集体智慧
（3）1在日常工作中（3）：
●经常不能做到人尽其才，一方面团队能力不足，另一方面，不能发挥专业人才的强项；或者在主持的各类“诸葛会”中显得无所适从（－3）
●基本能够做到人尽其才，使团队内部各种人才各得其所（2）
●能够充分调动集体智慧以弥补自身不足；能够驾驭各类“研讨式”会议，达到会议目标（3）1在与我合作过程中（3）：
●对我的合理化建议置若罔闻，不解释，不沟通，一意孤行（－3）
●经常与我通过横向沟通进行合理决策，但不能同时综合多人意见，并促使决策更科学（2）
●能够在多方不同意见中，找出合理化措施（3）1在日常的工作中（3）：
●他对自己知识或经验不足之处，不懂装懂，刚愎自用，不爱听取下属的意见或建议（－3）
●他比较尊重在某方面有专长的同事的意见，遇到相关问题常与他们交换意见（2）
●经常组织内部“诸葛会”，激发我们参与策划或决策；能够谦虚地向我请教或学习（3）
行者的罗盘（10）
理性（20）
决策能力
（7）1在需要做出决策时（7）：
●决策过程因缺公心而缺胆识，或者常因决策滞后而影响工作，或者决策结果常有悖于企业基本方针或理念，或者决策结果不严密（－7）
●努力决策，基本做到及时、准确和严密（5）
●能够在本单位职能（岗位职责）的范畴内，准确把握事物的规律，决策果断（7）1在与我合作过程中，在需要他做出决策时（7）：
●经常不合理，或不及时，或推诿（－7）
●基本能够满足我的协作要求（5）
●在与我合作过程中，决策果断准确，能给我形成有力支持（7）1我向他请示时（7）：
●经常因他的决策不及时或不清晰而耽误工作（－7）
●基本上能够获得及时准确的决策支持（5）
●能够获得清晰、及时的决策，并且经常让我参与决策过程（7）
担当（10）
承担责任（10）
1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：
●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）
●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）
●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）1在与我合作的过程中（10）：
●遇到他拿不定主意的问题，经常指使下属提出来，避免因被否定而使自己“难堪”；一旦出现差错，总会习惯性地把责任向下属或兄弟部门推卸（－10）
●属自己职责范围内的事情，能够勇于担当，不向下属或兄弟部门推脱（7）
●不但勇于承担责任，还经常善意地向我本人提供建设性的意见或建议（10）1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：
●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）
●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）
●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）
这种对言行表现的评价，说到底都是“印象分”。为了避免单一主体的偏见或局限所致的不公正，需要综合多个评价主体的评价结果。如此，即使某一人或几人的偏见，也不至于使评价结果有失公正。
不公正的评价比没有评价还要糟糕。
基本的原则是所有与管理者有协作或隶属关系的员工都参与评价，因为是“印象分”，缺乏客观的硬性标准，故，各位同类型的评价主体（上级、下级、横向岗位）均以“简单平均分”的形式换算成此类主体的平均分。
但是，由于管理者在工作中面对的主要对象是他的上级和下级，因此，他们的评价应该占有绝对的分量，可以设置为各占40％的比重；而与他有横向协作关系（未必是平级）的管理者的评分，则占20％。
多主体评价如下图：
图4－3管理者的评价主体
专业类员工的能力素质模型
作为一名专业技术人员，企业价值实现的终极载体必须拥有如下五大方面的能力或素质，即基本素质、创新能力、学习能力、沟通能力和担当。因此，专业类员工的能力素质模型亦如下图：
图4－4专业类员工的能力素质结构
专业类员工首先应该具备足够的“基本素质”。
所谓“基本素质”，代表专业类员工的基本能力。作为业务的直接操作者，他必须首先具备与其岗位相关的基本的业务知识结构和技能水平，否则就不堪其任。
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行者的罗盘（11）
一名优秀的专业类员工应该成为某个专业领域的专家，拥有广博的专业知识和通透的专业见解，并且通过持续的学习使这种知识和见解保持与时俱进的状态。他还应该对关联领域的业务具备基本的判断力。
除此之外，他还应该具备较强的“严谨性”。处理业务时缜密周全，不留纰漏，并且习惯于把控细节，不至于出现顾此失彼的情况。
专业类员工的基本素质还表现在“计划性”方面。优秀的员工都应具备极强的计划性，工作起来从容不迫，并且能够同时担当两项以上的任务。
专业类员工应该具备的第二项能力是“创新能力”。
一项成果能否称之为“创新”，要看它是否同时具备如下三个必要的前提特征：
1前所未有。如果他人曾经实现过这样的结果，那么，无论这个成果的获得是创造者的独创还是借鉴，都不应该称为“创新”。
2人为努力的结果。即便是前所未有的结果，如果不是人为努力所致，同样不能称之为“创新”。比如，某种动植物身上发生了前所未有的基因突变，如果这个变化不是人为努力（科研人员）而是非人力因素所致的结果，那么，它便不能称作是“创新”。
3具有正面价值。一项前所未有的成果，也系人为努力所致，但如果不能带来正面的价值，同样不能称之为“创新”。从组织行为的角度，如果这项成果不能给组织（企业）带来正面价值，也不能称作“创新”。把是否给企业带来正面价值作为衡量“创新”的必要条件具有非常重要的意义，因为它将引导员工的创新方向。
人的创新活动绝非天马行空的胡思乱想，创新能力的高低通常取决于两个方面：
一是人的分析能力。考察员工分析能力的强弱，从直观上讲，可以观察他在交流时能否迅速抓住问题的关键或核心要点，并且能从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法。如果不具备这种基本的分析能力，通常很难产生出令人信服的新思路或新创意。
二是人的思维特征。有的员工的思维模式封闭而僵化，并且习惯于“想当然”地对问题做出判断，不能在开放的心态下本着“实事求是”的精神去分析问题。这样的思维特征是不可能具备创新能力的。具备创新能力的人，其思维模式非但缜密而开放，更重要的是，他会习惯于在接触新问题时反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，使之更趋合理；或者经常总结出针对不同主题的有效思维模式。
专业类员工应该具备的第三项能力是“学习能力”。
人的“学习能力”之强弱，往往取决于他在如下三个方面的特质：
一是“自我超越”的意识。有的员工在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，会习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒。相反，优秀的员工能够直面或承认自己的局限性，习惯于举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，努力进行自我调整。如果没有强烈的“自我超越”意识，不仅会使人的学习动机趋于消极，也会使学习的效果大打折扣。
二是学习的态度。有的员工在面对与岗位技能相关的新知时，学习态度消极，得过且过；相反，优秀的员工则具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐。
三是学习的速度。优秀的员工对新知识的掌握速度往往会远远快于适应工作要求的知识更新速度。
专业类员工应该具备的第四项能力是“沟通能力”。
企业价值的实现应该是各种专业岗位或技能合成创造的结果，因此，在“分工”的原则之下，“沟通”应该无所不在。由于专业类员工不是管理者，理论上不存在下级，因此，他的沟通对象基本上以“上级岗位”和“横向岗位”为主。
行者的罗盘（12）
在今天，关于“沟通”的技巧甚至是理论已经逐渐发展成为一个专门的领域或学科。但从组织行为的角度来看，除单纯“技巧”层面因素外，对员工的工作沟通能力还应有如下方面的要求：
一是与上级岗位的工作沟通。一名优秀的员工应该积极、正面、建设性地理解上级的决策，同时努力推动上级做出正确的决策；对即使自己认为不正确的决策，也会在无条件的执行过程中，通过自身的努力，使其负面效应降到最低。
二是与横向岗位的工作沟通。有的员工经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件。相反，一名优秀的员工不但能够巧妙地避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，而且会主动采取措施，促使对方有效改进。
和管理类员工一样，专业类员工同样需具备敢于“担当”的精神。
这种“担当”主要表现在如下两方面：
一是工作的主动性。有的员工总是持“多一事不如少一事”的心态，在挑战性的任务面前尽量躲避；相反，一名优秀的员工如果发现自己能够（比别人更）胜任的任务，就会主动请缨。
二是承担责任。每位员工都应该具备这样的基本素养，对自己提交的工作成果无条件地承担责任。
与管理类员工的能力素质模型的设计原则一样，对专业类员工来说，不同层级的侧重也不同。这种侧重性同�