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侥幸得到一时一事的成功，都不可能是长久的，甚至只会加剧自身的灭亡。在国共之争的时代，国民党的失败在很大程度上就是各路军阀各自为政、甚至以邻为壑、只顾保全自己的结果。
作为合格的事业伙伴，管理者必须把自身和团队的价值创造作为一切行为的终极目标。不能创造价值的企业就没有生存的权利。企业的主体是员工；员工的主心骨是管理者。如果不能带领团队创造价值，管理者就没有资格做一名“管理者”；如果管理者自身不能创造价值，他甚至没有资格做一名普通的员工。企图得过且过者最终必不能“过”。
作为合格的事业伙伴，管理者必须学会建设性地处理任何分歧或冲突。每位员工都是一个独立思考的主体，由两名以上员工组成的团队必然会出现分歧或冲突；没有任何分歧的团队是不存在的。如何使分歧或冲突中的团队在共同的信念下凝聚成集体的力量，是管理者面临的挑战，也是他肩负的使命。化解冲突、平息争端并达成共识是管理者责无旁贷的职责。“建设性”地思考和行动，是任何组织得以创造价值的前提。
只有滥竽充数的蹩脚的管理者才会沉迷于通过挑唆、纵容或默许下级之间的内斗来达到所谓“分而治之”的目的；擅弄此类“驭下之术”者，最终必定搬起石头砸自己的脚。
团队的领导者
如果把团队比喻成草原上奔驰的马群，那么，管理者就应该是领队的头马，这就是所谓团队“领导者”的角色。
赢得团队的拥戴、激发团队工作的热情、带领团队坚持正确的方向是“领导者”角色的基本内涵。
能否赢得团队的拥戴是管理者能否真正担当“领导者”角色的前提条件。团队的拥戴，不仅需要管理者具备基本的法定权力，更重要的是，他必须对团队拥有法定权力之外的影响力。
但是，这种影响力有“正面”和“负面”之分。如果与企业的意志或主张一致，那么，这种影响力就是正面的；反之则是负面的。
如果管理者以负面的影响力来赢得团队的“拥戴”，比如教唆或纵容员工为了不正当的个人利益或小团体利益与企业对抗，那么，由此给企业带来的伤害将是深远的。这样的管理者是任何企业都不应该容忍的。
管理者是员工天然的榜样，对员工实施正面的影响力是对管理者的基本要求。（详见本书第四章“行者的罗盘”）
管理者以正面影响力赢得的团队拥戴，最终必须也必然落实为激发团队的工作热情。
能否激发团队的工作热情是检验管理者是否拥有正面影响力的一块“试金石”。如果管理者一方面赢得团队的高度拥戴，另一方面团队的工作热情却出现下滑趋势，那么就只有一种解释：管理者对团队的影响力不是正面的。
管理者的“领导者”角色，决定了他还有义务带领团队坚持正确的方向。团队方向的“正确”有两层含义：
第一，必须符合企业的意志或主张。具体地讲，就是要与企业的精神穹宇、战略和制度保持高度一致，使团队的组织行为符合企业的意志。组织行为是人作为企业员工的行为，如果这种行为违背了企业的意志、主张或利益，从根本上就与“组织行为”的基本内涵相矛盾。
第二，必须符合事物发展的客观规律。凡事只有符合事物发展的规律，才能确保其成功，才能真正实现企业的意志或主张。企业利益的实现取决于客户价值的创造，只有深刻理解事物的客观规律，才能实现价值创造的最大化，才能使企业的意志或主张真正落到实处。如果无视事物发展的客观规律，所谓的“维护企业利益”不过是一句空话。
带领团队坚持“正确”的方向，不仅需要管理者能够从根本上端正自己的立场和态度，还需要管理者具备辨别“正确”方向的能力。这种能力就是指要求管理者具备足够的高度和远见。
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牢记角色（3）
如果管理者不把自己看作是企业的事业伙伴，而是仅仅把自己的管理职位看作谋生的平台或实现个人利益的途径，那么，他无论如何也不可能带领团队坚持正确方向。换言之，只有企业的“事业伙伴”才有资格成为团队的“领导者”，否则，在个人面临不正当利益诱惑或企业遭遇挫折的时候，他要么会不负责任地牺牲企业的整体利益，要么会索性把团队引入迷途。
作为团队的“领导人”，管理者必须具备基本的“领导力”。关于这一点，本章后文将另行详述。
组织的负责人
所有类型的管理者，都可以用一个通用的名称来表述，那就是“负责人”。顾名思义，所谓“负责人”就是指承担责任的人。
从某种意义上讲，任何组织都可以被看作是不同“责任主体”的联合体。“责任主体”是人区别于其他动物的根本社会属性之一。“分工”并非人类社会的独创，但“责任”却是。在蚂蚁和蜜蜂的群体中都有严密的分工，但这种分工是出于生物的本能，因为它们并没有把“分工”建立在“责任”之上。在企业组织中，管理者与非管理者的根本区别，就在于前者是一个特定组织或团队的代表，必须理所当然地对这个组织或团队的组织行为所导致的一切后果承担全部责任；而后者只需要为自己的组织行为负责。
因此，“负责人”是管理者最原始的角色；不能、不愿或不敢对自己管理的组织或团队承担责任的人是没有资格成为管理者的。
“负责人”的角色，意味着管理者必须具备起码的“大坐标”意识和全局观；意味着管理者必须具备高度严谨和审慎的精神。如果缺乏对“大坐标”的深刻理解，管理者的判断就会失去基本的参照；如果不具备全局观，管理者首先就不可能真正成为企业的“事业伙伴”和团队的“领导人”，也就无从谈及对责任的承担；如果不具备高度严谨和审慎的精神，即便管理者从主观上有承担责任的意愿，但在客观上也不具备承担责任的能力。
“负责人”的角色，意味着管理者必须为他人（自己管理的下级）的行为承担责任——当然，这并非意味着下级就不对自己的行为承担责任——追究下级的责任是管理者的权力，也是管理者的义务。因此，从这个意义上讲，担当“管理”的职位并非一种单纯的福利或回报，更不是一种享受。
对管理者来说，如果向下级推卸责任，就意味着自卸“负责人”的角色，排斥下级对自己的信赖；意味着自卸正面影响力，更不可能担当团队“领导人”的角色；同时，向下级推卸责任者，也没有资格成为企业的“事业伙伴”。
端正态度（1）
人在组织中担当的特定的角色决定他必须具备与角色相称的特定的职业态度。如何对待权力、变革、下级和自我，共同构成了管理者的基本职业态度。如下图所示：
图6－2管理者的职业态度
如何对待权力
我曾经在《党史商鉴》第14章深入探讨过“权力”的本质。
管理者之所以成为管理者，首先是因为企业赋予他某种法定权力。但是，管理者必须认识到，法定权力不是一种待遇，而是为了让他有效地担当“负责人”的角色而配备的。也就是说，管理者是因为要承担责任才拥有法定权力的，而不是为了让他行使权力才配备相应的责任。企业是不同“责任主体”的结合，管理者是一种特殊而又举足轻重的责任主体，他肩负的责任之大小决定了权力之大小。换言之，管理者的责任是第一位的，法定权力是第二位的。
这种逻辑上的顺序对管理者来说可谓意味深长。人都有趋利避害的本能，从而会在潜意识里对权力不厌其多，而对责任却不厌其少。管理者在追求更###定权力的同时，必须清醒意识到自己是否愿意或能够承担相应的更大责任。
权力和责任是管理者的“硬币之两面”；二者的不对称是企业“内耗”的原动力。我们在现实生活中常见的“弄权”行为，就其本质而言，就是在千方百计（甚至不惜以不正当手段）追求更大权力的同时，不遗余力地躲避责任；只想享受权力带来的好处，却不愿承担责任所致的风险或损失。弄权的结果是权力与责任的严重不对称，更具体一点儿说，就是权力大于责任。
仔细思量就不难理解，在任何一个组织中，权力与责任在总量上都是恒定的。如果弄权者获得了更多的权力和推卸更多的责任，必然有其他的主体（这个主体极有可能是企业本身）拥有更少的权力和承担更多的责任。对企业来说，终极的权力和责任往往与企业的最高利益直接相关。因此，无论弄权行为从表象上看伤害的是谁的利益，但归根结底都是在直接或间接地伤害企业的利益。
管理者必须清醒地认识到，权力的本质是一个主体对另一个主体的影响力。这种影响力产生的基础，不仅源自人对法定权力的敬畏，更重要的是下级对管理者的人格认同，也就是通常所说的“人格魅力”。如果把管理者的影响力比喻成一个独立的生命体，那么法定权力相当于这个生命体的骨架，而人格认同则相当于血肉。如果没有基本的人格认同，法定权力的影响力是极其有限的，管理者也将因此而使自己处于“外强中干”的尴尬境地，成为一个弱不禁风的骷髅。
历代的暴君都有一个共同的特点，他们一方面拥有至高无上的法定权力并且肆意滥用之，另一方面又几乎得不到臣民们起码的人格认同。因此，任何风吹草动都会令他们看似强大的政权风雨飘摇。
谈及管理者的权力，就不得不谈到两种表象——“强势”和“霸道”——的区别。二者常常被混淆。
“强势”是一种风格。强势的管理者，无论手中的法定权力是大是小，无论个人的性格是张扬还是沉静，是直白还是委婉；在原则性的问题面前，他都会毫不含糊，旗帜鲜明。“强势”的前提是下级对管理者的高度人格认同，并非取决于管理者本人的一相情愿。
强势的管理者在团队中拥有深入人心的影响力和号召力，他习惯于以极其谨慎的态度行使自己手中的法定权力，因为他深知滥用法定权力的结果是排斥下级对自己的人格认同。
“霸道”的管理者最倚重的是手中的法定权力，可以说离开法定权力他就会寸步难行，因为除了法定权力的强制性作用之外，他几乎没有任何号召力和影响力。
是否正直、是否客观、是否真诚、是否自信，是区别“强势”和“霸道”最直观的手段。需要说明的是，从组织行为的角度来看，评价管理者“正直”与否的标准，是要看他是否以组织原则（而不是社会上的标准）作为判断人与事的标准。此外，“自信”与“自负”是有本质区别的，后者恰恰是极端不自信的表现；简单地讲，前者从来不会回避自己的弱项或缺点，而后者则对此讳莫如深。
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端正态度（2）
如何对待变革
“变化”是任何人都无法抗拒的宇宙法则。生物必须通过本能的“进化”才能适应环境的变化，否则就会被淘汰。
组织的“变革”不过是“变化”的一种特殊表现形式。在不断变化的市场环境中，企业如果不做出适时和适当的变革就不可能生存下去。正如变化是事物的永恒规律，变革也是企业别无选择的常态。严格地讲，企业的变革是在坚持“信念”（核心价值观、使命和愿景）的前提下对企业的战略和组织做出的改变。“信念”是企业存在的本质和基础，对“信念”的改变是一种更极端的变革，即“革命”。（详见《党史商鉴》第2章）
本章所讲的“变革”不包含“革命”的成分，因此，企业的变革可以分为战略变革和组织变革两大类。
战略是指企业在特定的时期通过某种途径实现某个目标。由此可见，企业的战略包含如下三大基本要素：
一是时间要素。也就是通常所说的战略规划期，一般为3~5年，也有3年以下或10年以上。战略规划期的长短并无定法，应由企业结合自身的需要而定。
二是目标要素。即企业在战略规划期内需要实现的具体的目标。
三是途径要素。即企业实现战略目标的基本途径或方式，可以是总战略下的子战略，也可以是实现战略的基本路径。
所谓战略变革，就是对企业既定的战略进行修订，或者把不清晰的战略清晰化，把存在于个别高层管理者心中的感性而模糊的战略以书面形式清晰地表达出来。具体形式亦无定法。
组织是实现战略的主体。战略的改