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在整个过程中，亨茨曼的心脏病还发作过一次，而且由于免疫系统功能减弱，他还染上了阿狄森式病。可他还是骄傲地说：“我付清了所有的债务。”
今天，所有的债券持有人都拿到了自己的钱。亨茨曼公司的债主们并没有任何损失，所以他们纷纷提高了我们的信用级别。亨茨曼的公司在纽约证券交易所上市，并且取得了不错的表现。我们的收益达到了历史最高水平。
回想起那次几近破产的经历，亨茨曼说道：“最后还是债权人救了我们，保持诚实、善良，秉持正直的人格……当你陷入困境的时候，这些品质会挽救你脱离困境。”
有时候我们必须问问自己：是要让自己慢慢陷落，还是要奋然挺身去改变这一切？生活本身就是答案。如果我这辈子曾经欺骗过某个人，或者说没有遵守规则，那么当我陷入困境的时候，他们就会动用自己的权力来把我逼到死角。只要我们能够不受外界影响，人的心和人的灵魂自然会释放出一种巨大的力量，用一种积极的方式来改变我们的人生方向。
就这样，每当陷入困境的时候，亨茨曼的真北一次又一次地经受住了考验：他始终忠于自己的价值观，从来没有过任何动摇。如果没有清楚地认清自己，对自己所做的一切抱有坚定的信念，他几乎不可能做到这一点。
你在类似的情况下会作出怎样的反应？你在自己的生活中会奋起捍卫什么呢？要想做好迎接危机的准备，唯一的方式就是认识自己的价值观，然后确定自己的领导原则。
就像我们前面说过的那样，原则是转化为实际行动的价值观。建立坚定的价值观，并且能够在压力下接受考验，可以让你形成一套完整的领导原则。比如说，“关心别人”可能会被转化为诸如“创造一个让每个人的努力都能得到尊重，为人们提供职业保障，让他们可以发挥自己潜力的工作环境。”
价值观、领导原则、道德界限（6）
所有领导者都会按照自己的原则来进行领导，即使是当他们没有意识到自己是在这么做的时候。比如说我们经常会问自己一个最基本的问题：“什么能激励人？”有些领导者认为偷懒是人的天性，所以他们就会建立一套严格的行为标准和规章制度，并严格执行这些标准和制度强迫人们努力工作。但面对同样的问题，有的领导者可能会相信，每个人都希望能够很好地完成自己的工作，从而获得生命的意义。这时他们就会向自己的下属进行充分的授权，鼓励他们取得优秀的业绩，并且完全信任他们，让他们自己监督自己。
Infosys主席兼CEO——纳拉亚纳·穆尔蒂
有原则的领导。Infosys公司创始人纳拉亚纳·穆尔蒂是一位成功的企业家，他有一套清晰而坚定的指导原则，在他的领导生涯中，他从来没有背离过这些原则。穆尔蒂出生在印度南部的一个中低等收入家庭。他的父亲是一位公务员，总是以自己能够遵守道德准则而感到自豪，所以还在很小的时候，穆尔蒂就非常注重遵守自己的价值观。年轻时代的穆尔蒂曾经深受马哈特玛·甘地（Mahatma Gandhi）的影响，并参加了社会主义青年组织。他深信：只有对财富进行再分配，才能有效减轻印度大众的贫穷问题。
大学毕业之后，穆尔蒂的教授提名他去巴黎戴高乐机场安装物流和包裹处理系统。在巴黎，穆尔蒂深深地被他在20世纪60年代末期巴黎咖啡馆里遇到那些知识分子打动了。在描述自己在巴黎的时光时，穆尔蒂说道：“当时我只有23岁，是一名深受尼赫鲁社会主义哲学影响的印度青年。在那里，我得到了灵感，知道了什么是‘慈悲的资本主义’。我了解到法国人是如何把集体利益放在个人利益之上的。”
这段时间，穆尔蒂接触到的新思潮逐渐形成了他的四个指导原则。第一，要想消除贫穷，唯一的方式就是创建更多的工作岗位，创造更多的财富；第二，只有少数一些人能够建立企业，创造工作和财富；第三，这些人需要有动力才能用一种公平的方式去创造财富；第四，创造工作或财富并不是政府的责任。政府的任务是创造一种富有激励性的环境，鼓励人们去创造更多的工作和更多的财富。穆尔蒂解释道：
当回过头去想想我年轻时代的理想主义时，我意识到人们需要机遇、动力和竞争让自己变得更好。这就是资本主义的精髓。只要把资本主义的精神与公平、体面、透明和诚实等结合起来，就会产生慈悲的资本主义。
1982年回到印度之后，穆尔蒂和一群年轻的同事公司创建了Infosys科技公司，并将其发展成为印度最顶级的IT外包公司。Infosys为穆尔蒂提供了一个平台，让他可以将自己的价值观转变为商业原则，并清楚地确定了自己的道德界限。“我们的梦想是想告诉世人，我们在印度也可以建立一家卓越的公司，并且通过合乎法律和道德的方式创造财富。”他解释道。
从一开始，穆尔蒂和他的同事就想创办一家在印度最受尊敬的公司。虽然创办的过程中经历了各种各样的困难，但穆尔蒂和他的团队始终坚持自己的原则。“我们一直都在应付各种各样的危机，”他回忆，“不得不用全部的收入推动公司的发展，同时严明了公司的纪律。”
由于穆尔蒂拒绝提供任何贿赂，Infosys公司甚至要等上一年才能装上一条电话线。“真正消耗你的激情和能量的并不是财务问题，而是那些违反你价值观的事情。讲究原则的领导者都会在沙地上画上一条清晰的线，所以他们往往不容易被欺骗或被诱导。我总是相信，这个世界上最柔软的枕头就是一个清醒的良知。让我感到非常幸运的是，我们从来没有因为做错什么事情而睡不着觉。”最终，政府官员不再向穆尔蒂索要贿赂。“只要你在刚开始几次打交道的时候表示出坚定的立场，” 穆尔蒂说道，“他们就会逐渐地把矛头转向其他人。”
遵循稳定的价值系统为我们创造了一个理想的工作环境，每个人都对未来充满了期待，都有着高度的自尊，对未来充满信心，并且个个充满热情，愿意接受那些比较困难的任务。领导者必须做到“言行一致”，表明自己会坚守公司的价值系统。我们公司的价值系统和我们在过去20年间所取得的成功有着直接的联系。我希望这种说法能鼓励我们的员工继续接受，并严格遵守我们的价值观。
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价值观、领导原则、道德界限（7）
我很少会遇到像穆尔蒂这样会如此在意自己的价值观和领导原则的领导者。他在法国的生活经历对他的价值观产生了决定性的影响，并且直接促进了Infosys的发展和成功。穆尔蒂不仅拥有足够的勇气坚守自己的价值观，敢于对抗印度的许多文化规范，而且他在整个职业生涯中都坚持自己的原则。
Verizon通信公司前总裁——朱迪·哈伯肯
承认错误。Verizon的朱迪·哈伯肯在处理客户关系时有一套清晰的原则：“一定要保持开放，保持透明。”有一次，哈伯肯的一名下属犯了一个严重的错误，一个让她感觉自己足以会被开除的错误时，她的原则受到了严峻的考验。为了省钱，哈伯肯的这名下属在给用户邮寄电话PIN号码时没有粘合信封。结果当信件被投进客户所在大楼的邮箱时，任何人都可以看到客户的姓名、电话号码以及PIN号码。当哈伯肯知道了这件事情，并把自己的担心报告给上司的时候，上司却告诉她：“不用担心，这事自然会平息下去的。”万分沮丧的哈伯肯回答道：“这对我们是一次考验，就好像强生公司的扑热息痛事件一样。”
如果我按照扑热息痛的方式处理这件事情，他们就会立刻解雇我，并让其他人接替这项工作。但只要我还在负责这件事，我就会按照扑热息痛的方式来处理。我会给每一位用户发去电报，向他们详细解释整件事情。我们会承担所有由此而导致的费用，并且会立刻给客户一个新的智能电话卡号码和PIN号码。我今天晚上就召开媒体见面会，告诉大家到底发生了什么事情，以及Verizon打算怎么做。
最终，这件事情顺利地平息了。回想起这次经历，哈伯肯说：
我们犯了一个错误，并为此付出了代价。但毫无疑问，我们作出了正确的选择。如果客户感觉我们根本不关心他们的安全，也不关心他们的隐私的话，那给我们带来的灾难将会更大。
说服上司并不是一件容易的事。大多数人都相信，只要上司说没事，自己就可以免受其责。但对于哈伯肯来说，为了坚守自己的原则，她甘愿冒犯上司，并不惜一切代价来修正自己的错误。这种做法需要很大的勇气，这也是真诚领导者的一个典型特点。
确立道德界限
当你受到诱惑或压力，或者开始为自己的某些决定寻找借口时，你的道德标准就会为你的做法画出一条清晰的界限。如果能够尽早确立清晰的道德标准，你的道德指针便会在你即将突破道德界限时告诉你应该停止了，哪怕为此要付出很高的代价，当安然的领导者肯·雷（Ken Lay）和杰夫·斯基林（Jeff Skilling）作出一些欺诈性决定，并最终断送了自己公司的时候，他们所缺少的就是这样一种道德标准。
我的一位学生刚刚从美国驻伊拉克海军情报部门回来，他给我们讲述了自己是如何利用道德界限确定自己的准则的。在前往伊拉克之前，他为自己列了一张清单，详细列出了无论面临多大的压力，自己绝对不会做的事情。他把这张清单放在一张信封里，随时带在自己身边。在伊拉克，每当遇到压力时，他都会抽出信封，提醒自己时刻牢记这些道德界限。
对于一名领导者来说，要想明确自己的道德界限，最好的方式就是进行“《纽约时报》测试”。在作出任何决定之前，问问自己：“如果整件事情，包括我们的对话，都被登在《纽约时报》头版，我是否会感到高兴？”如果你的答案是否定的，那就说明你应该重新思考自己的行为了；如果答案是肯定的，那就说明无论别人以后是否会批评你的做法，你仍然可以坚持自己的决定。
从目标领导转向价值观领导
如今许多公司都开始从目标领导转向价值领导。IBM的CEO 彭明盛就是用这种方法将IBM的全球员工团结成信息系统领域一股强大的生力军。当他从自己的偶像郭士纳手中接过IBM的时候，彭明盛既没有创建新的价值观，也没有单纯地重复创始人托马斯·沃特森（Thomas Watson）所标榜的价值观。他只是在全公司范围内启动了一个全球性的议程，整个议程为期3天，在这3天里，所有IBM人都可以通过在线讨论的方式商议IBM究竟应该成为一家怎样的公司。正是通过这种方式，彭明盛重新总结了IBM的价值观，并用它将公司35万名员工凝聚成了一个全球性的整合化网络。
1989年，在我刚刚加入美敦力公司时，公司创始人厄尔·巴肯第一次让我体会到了什么是“用价值观进行领导”。在接下来的13年里，我们一直在用公司的价值观将所有的员工团结到一个共同的目标周围。刚开始时，公司的一些员工，主要是国际部门，并没有把我们的做法当真，还是继续按照当地的做法行事。内部的监督报告不断地发现在这些国家存在违反公司规定的行为。
发现这件事情之后，我知道我们别无选择，只能对管理层作出调整。进行调整时，我们没有从底层员工开始，而是将一些国际部门，包括欧洲、亚洲和拉丁美洲等部门的领导者，替换为懂得如何利用价值观进行管理的领导者。一旦发现有违反公司规定的行为，我们就会立刻将发生的事情，以及公司将准备采取的应对措施公之于众。新上任的国际部门管理人员向我们保证，我们完全可以迅速扩张公司的业务，而丝毫不用担心公司内部会有任何违反道德准则的事情出现。当公司在20世纪90年代末期进行一系列快速扩张时，价值领导哲学成为一种新员工快速融入公司的重要工具。
在我们寻找真北的过程中，非常重要的一点就是：我们必须承认自己很容易被拖离生活的原有轨道。实现业绩的压力，对于失败的恐惧感以及成功所带来的荣耀等都会使我们很容易偏离自己的价值观。只有确立明确的道德界限，并在面对压力时顽强地经受住考验，我们才能及时返回原有的轨道。
第5章练习：实践价值观和个人原则
在下面的练习中，你将有机会进一步明确自己的价值观、领导原则�