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降，就算鸿海的零件再好，一样没有发展空间。
1980年，30岁的郭台铭为了购买模具机器前往日本考察，看到的是日本大厂如何长期扶持“配套厂商”，教它们如何开发新零件，做好市场计划，让小厂在技术、质量和数量方面都成为稳定的“卫星工厂”。反观当时的台湾大厂对代工小厂只会杀价，订单不稳，“母鸡抢小鸡”的做法令郭台铭内心苦闷陡升。
一切都得靠自己。1980年，郭台铭决定把所得的每一分钱都投入进一步扩充工厂中，以扩张产能。这一步相当大胆，扩大产能最大的隐忧在于，客户的订单也要随着产能增加才行。郭台铭同时提出打造“先进制造力”的概念，“搞自主研发，不断地把科技成果转化为现实生产力，并且在这个方向上全力以赴，长期不变”。
大家都不景气，成长都很艰难，郭台铭走了一条“反向深耕、苦练内功” 的道路。
过程很艰辛，公司流动资金甚至几次断炊；但结果很幸运，设备和研发最终增加了鸿海的订单。
当时美国最大的游戏机公司亚泰瑞是鸿海第一个外国客户，郭台铭一直想跳过代理商和亚泰瑞做生意。有一天便直接打去电话，声称如果可以打破中间代理屏障，他拥有的“秘密武器”可以把产品成本降到“吓死人”的地步。亚泰瑞客户代表要他看如何“吓死人”，于是被郭台铭神秘兮兮地带到他的工厂，看到一台刚刚研发成功的圆形机器，是利用震动来推动顶针，可以省掉人工一根一根地插针。在当时，这算是相当新奇领先的做法，大概可以算鸿海最早的自动化设备吧！
从人工走向自动化，鸿海的业务突飞猛进，1982年，郭台铭终于买下了自己的厂房。
最早探讨创业策略的大师之一，也是被誉为20世纪最伟大的管理学家杜拉克指出：“投入全部的资源，向一个方向冲剌，是创业家最高的策略”。而就在1985年，当杜拉克完成他的《创新与创业精神》一书之前，像郭台铭这样的一群台湾中小企业主，已经开始了他们来自于天性和本能的全力冲剌。
连接器之路
上世纪八十年代年代，由于台币快速升值，台湾许多电视机、收音机制造业者相继倒闭，鸿海的生意也大受打击。这刺激了郭台铭的思考：自己的核心竞争力究竟在哪里？
代工企业的规律是：母厂如果不成长，自己就无法成长。所以关键是要选对行业。
家电业开始式微，郭台铭决定开拓新的方向。这也是鸿海创立后，第一次思考重大转型问题。他和同仁们到市场上搜寻符合鸿海制造能力的产品，千奇百怪，林林总总，其中有一项叫计算机连接器，似乎很有市场需求。
“我们做计算机连接器有什么优势？我想最大的优势就是，至少拥有了50％的相同制造技术，比我们创业时什么都不懂好多了！”郭台铭在内部会上给员工打气。他同时认为，鸿海的过去可以称为“制造导向”时代，即以自己的制造能力来衡量做什么业务；而现在，鸿海应该走向“市场导向”时代，即市场需要什么产品，自己就做什么业务。
郭台铭开始积极进行连接器的市场调查，发现电子游戏机及计算机是未来的成长主流。在日本，他也向很多日本人请教，确定“个人计算机”（PC）会是未来市场的重要发展趋势。 几年后，郭台铭把自己旗下的第一个自主品牌命名为“FOXCONN”（富士康），“FOX”即狐狸，取义正是纪念这一段时间鸿海开始形成的一种企业基因：像狐狸一样灵活机智，变化不止。
郭台铭 惊鸿四野的科技界成吉思汗（3）
“狐狸”不相信等待，郭台铭决定迅速投资开发连接器生产设备，大胆向未来的PC产业出发。在这个过程中，郭台铭形成了很多朴素的价值观。比如：“不懂就要问，想保住面子的人，最后会连里子也输掉。”又比如：“成功四途径：抄、研究、创造、发明。”
1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成计算机连接器，开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入PC领域的第一年。当许多中小企业主把家电业式微看成是无法逆转的危机时，郭台铭却带着50％的技术把握，把别人眼中微乎其微的机会，化为日后成长的基石。 或许是郭台铭“运气”很好，鸿海开发出来的连接器，正好搭上台湾信息业急速成长的好势头。鸿海营运大好，员工扩增到300人。
1984年鸿海为了建立金属电镀单位，更直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近1000万元，几乎是当年所有的利润。“市场总是奖励有勇有谋的冒险者”，至此鸿海开始快速摆脱创业6年来业绩始终无法大步成长的困境，转型获得了巨大的成功。
转型的背后是郭台铭持之以恒“反向深耕，苦练内功”的结果。这一个阶段郭台铭开始强调“变和不变”的辩证关系：“像跆拳道打得好，一定是马步蹲得扎实；少林寺和尚武功千变万化，也是由于多少年挑水上山的结果。”所以多年来鸿海在产品上追求的“变化”，正是基于对自己“独立内功”不变的要求。
在郭台铭眼中，外在环境让许多人的价值观产生混淆，无法分辨何是何非。当时有相当多的工厂，不肯专注追求本身的专业技术和产业领域的提升，反而激情投入炒地皮和股票买卖等投机行为，认为这样赚钱比较快，也比较轻松。反观投入工业所要花费的精神和心力，要比金钱游戏辛苦数倍，甚至数十倍，而且短期来看，这样的投入和产出报酬还未必成比例。 然而郭台铭认为，此刻自己应该忘记土地市场、股票市场、外汇市场的变化；如果没有一股埋头向前的冲劲，心理必会产生不平衡。“一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。”他强调。
此后PC产业开始壮大，郭台铭的“傻劲”变成“远见”。1985年，鸿海以5亿6000万元的营收，正式进入《天下》杂志制造业1000大排名。
1988年，鸿海员工人数达到1000人，营业额正式突破10亿元。
这也是鸿海第一次设立“世界级目标”的一年。这时的鸿海经过了15年锤炼，不再是当年那间时刻担心撑不过明年的小公司了。
成长，你的名字叫痛苦
“过去的成功经验，只会带来无知和胆怯。”这是郭台铭的名言之一。这位祖籍山西晋城的大汉，说话霸气却饶富内涵。但他还有一句名言：“过去的成长经验，可以令人面对未来轻松和自信。因为成长的名字叫痛苦。”
早年创业，郭台铭每天早上六点多出门，晚上一两点才回家，因为怕打扰家人，于是和妻儿分房睡。有一天他就不解地问太太，为什么小孩子每天晚上啼哭得这么厉害？郭太太终于忍不住说：“因为你已经三个月没拿钱回来了！”为了节省奶粉钱，太太只好给孩子喂米汤，结果孩子一到晚上就哇哇大哭，米汤吃不饱。
内有家计煎熬，外有创业的风险及压力。工厂一开门，就有小混混来收保护费，不然就是生产线上的员工打架。“最可恶的是，早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。”
郭台铭 惊鸿四野的科技界成吉思汗（4）
这也是鸿海最艰苦的一段时间。郭台铭回忆，当时许多长途电话还得到父母家去打，以节省电话费。郭台铭印象最深的是，有一年过年，发完员工年终奖金之后，口袋只剩2000元。于是全家回父母家过年，1000 块买年夜饭菜，1000块留到初二回娘家发红包。
成长的名字也叫无助。2001年鸿海的营收正式超过了台积电，台湾媒体最常拿他们和台积电做比较，郭台铭却说：“我们公司就像一个地瓜，在田里默默地长大，外面都喜欢拿我们和台积电做比较，但是地瓜和苹果是不能相比较的。”
熟悉台湾产业发展史的人，就可以了解郭台铭的话中含义。1987年创立的台积电，是台湾当局当初全力扶持的半导体企业，享尽土地税务减免优惠；而1974年创立的鸿海，则是台湾最典型的白手起家、从“一个细胞”开始成长的企业，没有沐浴任何政策的阳光。
有一次新加坡劳工部长向郭台铭请教，台湾当局到底用的什么政策，为什么台湾的中小企业能够纷纷走上世界舞台？郭台铭却苦笑着回答说：“新加坡把中小企业照顾得太好了，所以企业经不起大风大浪；而台湾当局什么都没有做，却让台湾的中小企业有了蟑螂一样的生存能力！”
再说资金，当时台湾大部分的资金都被大企业及大财团用走了，几乎轮不到中小企业。“20年前我把公司设在台北土城，就是因为土城有一间看守所，是台湾专门关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了，我老婆还很方便来看我，报告我公司状况，让公司继续营运！”这是郭台铭最常讲的笑话，却透露了几分台湾小企业为了求生存、调度资金的辛酸。
再说人才。“优秀的一流人才都想到大公司去上班，谁愿意屈就一家小公司呢！”郭台铭一语道尽白手起家的困难，有钱都还不一定找得到好人才，这也让郭台铭什么都要学，而许多早期海外企业经理人对郭台铭的好学印象相当深刻，“他很想知道我们公司内部是如何运作的，常常一问就是好几个小时。”
这种锤炼下造就的创业家韧性，令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”。他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”，除了要看工厂、跑业务之外，也同时要精通财经金融等外在环境知识；为了做进出口贸易，也要非常了解政策的相关规定，忙得焦头烂额。他开始问自己，如果只是要赚钱，需要这么辛苦吗？
超竞争平台 ——全球最低的成本架构 看得见的地我全要了
支持郭台铭的力量，是看不见的东西。郭台铭一开始怎么想的呢？他从未说过。但今天的人们已经可以想象，几乎从创业开始，他从未放弃的梦想就是推动鸿海迈向全球成长的格局。如同所有白手起家的企业一样，鸿海的身上，刻着深深的郭台铭记号，而郭台铭的性格，又跟他一路创业过来的经验心得密切相关。
1993年，郭台铭在深圳龙华作投资考察，大手一挥，决定在深圳建厂，全场震惊。
企业策略大师波特曾指出：“所有的策略，都必须有完整的配套，即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。”
对鸿海来说，它最大的策略就是“要建立最强的制造基地，打造长久生存能力”；而这个最重要的配套，就是进军大陆。
1980年代末期，台湾基本工资已超过每月台币1万元，而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞，土地价格节节上扬；反观当时的大陆土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”到“五免五减半”等。
郭台铭 惊鸿四野的科技界成吉思汗（5）
“只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质，“企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年，鸿海成立14年后，已是略有基础，营业额突破10亿元的企业。这一年，鸿海的深圳厂开张，成为当年少数突破两岸政治风险，正式进军大陆的台商之一。
1993年，*南巡讲话之后，郭台铭在大陆加速布局，将深圳厂房扩大到1400亩，员工增加至4万名，成为全球最大的个人计算机组装基地；同时在江苏昆山投资建厂，员工4万人，成为鸿海关键零组件的大本营。
郭台铭自信地说：“大陆，未来将是我们制造技术的实验战场，在那里，我们要挑战制造、销售的最高境界。”而最高境界的核心一环，就正如竞争对手所说：鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”，“打造了全球代工产业中最低的成本架构”。
在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把“无往不胜剑”：景气不错之际，是大幅获利的开路武器；景气不佳时，是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面，鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。
鸿海对于成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。
而组织要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是没有理由的浪费。