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女士的声音继续：“亨利最近怎么回事？”
这时镜头转到一片绿草如茵的地方，上面摆着野餐和美酒，有一位年轻漂亮的美女正在等候亨利，她朝着镜头说：“亨利有一辆野马。”
除了广告之外，我们也在全美进行有力的促销活动，在国内15个最忙的机场展示野马车，也在从东海岸到西海岸的200个度假旅馆的大厅里展示野马车。在密歇根大学足球赛期间，我们在停车场租了几英亩大的一块地，竖起大广告牌——“野马停车地”。我们还寄出了几百万份广告信函给美国国内拥有小汽车的人。
几周之后，我们感到必须要建第二个生产工厂。最初我们假设野马第一年可以卖75万辆，后来预估销售量一直不断增长，在公开推出之前，我们预计卖20万辆。因此，如果要生产更多的车，我们就必须让高级经理们同意把福特圣何塞的一个工厂也用来生产野马。
因为持续供不应求，我们很难预算究竟可以卖多少辆。野马推出几周之后，齐默尔曼在俄亥俄州代顿市（通用汽车公司有几个厂在该市附近）做了一个测试。齐默尔曼与代顿的福特经销商见面，告诉他们：“我知道你们这里市场竞争非常激烈，现在野马车是热门货，我们来看看它究竟有多抢手，我给你们每人10辆作为库存，并且接到你们的订单后我们会立即送货。”
第六章野马汽车（7）
结果很惊人，我们赢得了代顿全部汽车市场大约10％的份额。这给了我们很大的鼓励，9月份我们开始改造圣何塞厂。
创下新纪录
我们一年的最大生产量是36万辆，不久我们将新泽西州的一个厂改为野马第三厂，这种变更必须承担很大的风险，但猎鹰车曾给我们很大的教训——我们当时定的目标太低，结果供不应求，使我们遭受了巨大的损失，我们不能再度犯错。
野马创下了销售的纪录，它的选择组件和附件同样非常畅销。顾客反应的热烈程度就像饥饿的伐木工人看到满桌的餐点一样，结果买这部标价2368美元车子的顾客平均又花了1000美元在选择附件上。
我心中有一个第一年的销售目标：猎鹰第一年创纪录地卖了417174辆，这正是我希望打破的纪录。我们有一句口号“到4月17日卖417000辆”（4月17日是野马车的生日）。1965年4月16日深夜，有个年轻的加州人买了一辆红色的野马敞篷跑车，这是第418812辆售出的野马车，我们缔造了新纪录。
野马车推出之后几周，我们收到无数顾客表示满意的来信，我常读顾客来信，也知道大部分人写信给制造商的原因是碰到了问题。但对于野马车，顾客写信来主要是要表达他们的感谢和兴奋，我所看到的唯一的抱怨是野马缺货和很长的等候时间。
其中最令我欣喜的一封来信是野马车推出4天之后，一位住在布鲁克林的先生写来的。他写道：“我买车的钱不够，其实我从来没有足够的钱买新车，而且纽约不是有车的好地方，遛狗人叫他们的狗在车轮上小便，贫民区的小孩偷车轮盖，警察开罚单，鸽子在车顶筑窝，更糟的是马路一天到晚在挖，公车会挤你，出租车会撞你，室内停车要押金，汽油比任何地方都贵30％，保险费高得可怕，卖衣服的街道拥挤不堪，华尔街一带通行困难，要去新泽西简直不可能。”
然后，他最后一行写：“所以一旦我存够了钱，立刻就买一辆野马。”
野马热潮
我们对购买野马车的人进行了分析，发现他们的平均年龄是31岁，但有六分之一的买主是45岁到50岁的中年人，也就是说买野马车的人并不限于年轻人。
第一年结束之前，以野马为商标的产品已有几百种，还有野马太阳眼镜、钥匙链、帽子以及给儿童玩的玩具野马车。后来有个糕饼店在橱窗上挂了个牌子：“我们店里烘烤出来的热腾腾的糕饼像野马一样畅销。”我知道我们真是让野马车深入人心了。
我可以在这本书剩下的篇幅写满有关野马车的故事，但现在我再讲最后一个。
在我第52次赴欧旅行的时候，一个星期天早上，我睡在公司的飞机上时，飞机正在冰岛航线上泰坦尼克号轮船沉没点附近的上空，在我们下面有一条气象船，上面住了个孤独的可怜虫，专门提供最新气象情报给往来的飞机，我们飞越气象船的时候，驾驶员问：“气候怎么样？”
那位气象员答：“我站都站不稳，天气太坏了，浪有12英尺高。”
他们聊了一会儿，那个人知道了我们的身份之后立刻说：“我有一辆野马，艾柯卡在飞机上吗？”
这时一架荷兰航空的飞机也在我们附近，机上的驾驶员插进来说：“喂，慢着，你们是福特公司吗？艾柯卡在机上吗？我希望能和他讲话。”
接着一架泛美客机飞过，机上的人也加入了进来。
我正在睡觉，驾驶员进来叫醒我：“你的电话，同时有一条船和两架飞机想和你讲话。”
我说：“现在是星期天早晨，而我身在万里长空之中，还是躲不掉野马热的骚扰。”
我被普遍认为是“野马之父”，尽管取得成功的时候总有些人想把功劳都揽到自己身上。如果有人到迪尔布恩打听同埃德塞尔车有关的人，可能打着灯笼都找不到，与此相反，许多人都自称是野马之父，而我也不愿自贬身价做“野马之母”。
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第六章野马汽车（8）
野马变成肥猪
俗话说没有天天过年的事，野马车也不例外。1968年福特年度股东大会上，有位股东上台抱怨说：“雷鸟刚出来时是部漂亮的跑车，现在你们却把它改得大而不当。野马也是这种情况。为什么不维持小型车轻小的式样呢？你们一再改大原来的车型，然后再重造一部小型车，简直多此一举。”
很不幸她说对了。野马车推出几年之后已不再是匹闪亮的马，反而像头肥猪。1968年西蒙·努森出任福特的总裁，他立即决定加大野马车的引擎，马力增加一倍。引擎大了，也必须把车子加大。到1971年，野马车比1965年原型加长了8英寸，加宽了6英寸，增加了600磅重。
这已经不是野马了，我们的销售数字直线下降。1966年我们一共卖了55万辆野马车，1970年惨跌到15万辆。我们的顾客弃我们而去，因为我们先背弃了他们喜欢的车。野马车的售价不再是2368美元，而是3368美元，并且不能把加价的原因完全归咎于通货膨胀。
1969年底，我们开始计划推出野马Ⅱ型，回到曾经风靡一时的轻小车型。底特律许多人都不相信我们会这样做，因为这样和新车越做越大的惯例背道而驰，而且重新把野马车缩小等于打自己耳光承认过去错了。
我们过去的确错了。这次我又把推出野马Ⅱ型的重任交给了创造野马车的功臣之一斯帕利希，我和斯帕利希飞往意大利都灵参观有名的汽车设计中心——吉亚设计室，和负责人德托马索见了面。不到两个月，德托马索设计的模型已送达迪尔布恩，真是一流的设计。
野马Ⅱ型也取得了成功，但我们那时心里很清楚，野马Ⅱ型不太可能和最早的野马车一样造成空前的轰动。
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第七章再度出击（1）
“大车赚大钱”，马克车系再次成为我事业的一次大成功。
因为野马车大放异彩，因此推出未满一年我就晋升到了更重要的职位。1965年1月我接任主管公司汽车和卡车部门的副总裁，负责计划、生产和销售福特部门和林肯—水星车系两个部门所有的汽车和卡车。
我的新办公室在玻璃大楼，福特人把这幢楼称为“世界总部”。我终于成为公司的要人，也是少数几个每天中午和亨利·福特二世一起吃饭的人之一。在这以前我所知道的亨利只是大老板，突然间我每天都要看到他。我不仅成为高级经理中的一员，而且因为负责野马车而成为引人注目的后起之秀。
我成为了亨利陛下的宠臣。麦克纳马拉在1960年加入肯尼迪内阁后，亨利有意无意地提拔我，他从一开始就很注意我的一举一动。
力挽林肯—水星车系
成为兼管公司两大部门的副总裁后，我的工作和责任都加重了，特别是在广告和促销方面。但亨利说得很清楚，“把野马的成功带到林肯—水星车系上”是我最主要的任务。
这些年来林肯—水星车系是福特汽车家族中最弱的一环，成为了公司的包袱。这个部门在20世纪40年代就已成立了，但20多年来始终没有站起来，公司甚至曾考虑过放弃这条线，把它卖掉。
林肯—水星车系部门生产高价位、高格调的汽车。公司希望买福特车的顾客会逐渐升级转买林肯车或水星车，就像通用汽车的顾客从雪佛兰或庞蒂亚克（Pontiac）换到别克或奥兹比尔（Oldsmobile）。
理论上是如此，但事实上很多福特车的买主换车的时候却买了通用汽车，他们倾向于换买别克、奥兹比尔或凯迪拉克，而不是水星或林肯。
在我接掌林肯—水星车系部门之后，我才了解原因——这些车难以激起人们的兴趣，这不是说质量不好，而是缺少鲜明的特点。举个例子来说，彗星车（et）就像猎鹰豪华型，水星车类似大型福特，林肯—水星车系所缺乏的就是独特的品牌形象。
林肯—水星车系多年来销售一直不理想。林肯车原来是打算和凯迪拉克竞争的，但始终以大约1∶5的比例远远地被抛在后面。水星车系的命运也很类似，无法威胁通用汽车的别克和奥兹比尔。1965年，林肯—水星车系部门已奄奄一息，亟待起死回生。
我们也可以责怪经销商销售不力，但我觉得这样就太不公平了。事实上到1965年仍能维持的林肯—水星车系经销商很优秀，因为他们所出售的并非一流产品。他们的士气低落，需要激励。他们需要一批新的地区销售经理来协助他们，也需要待在玻璃大楼里的人能真正考虑到他们的利益，最重要的是他们需要新产品。
我们立刻开始准备。1967年我们完成了两个新车型——水星美洲豹（豪华型跑车，用来吸引希望拥有更豪华的野马跑车的顾客）、水星侯爵型（与别克和奥兹比尔竞争的大型豪华轿车）的设计。
然而林肯—水星车系部门的主管加尔·劳克斯不愿意让“侯爵”车加上“水星”这两个字，他觉得水星是个不祥的名字，甚至会拖垮一部很棒的新车。我努力使他相信如果把侯爵打红，也就提升了林肯—水星车系的形象。
戏剧化的新车展示会
要制造这两款新车的轰动效应，以最戏剧化的方式向经销商展示是很重要的一步。###年前，底特律每年一度的新车展示会是经销商和客户的一件大事。新车公开上市的前几天，经销商会把新车盖起来，小孩子会从窗户的缝里向里偷望，希望能够瞄一眼新型的福特车或是其他车型的风貌，现在这种仪式已成为美好的回忆了。
以往我们每年夏天都要在拉斯韦加斯为经销商举办盛大的新车展示会，我们准备了美酒珍馐以及耗资数百万美元的精彩节目招待他们，而且极尽奢华之能事。汽车由喷泉中出来，美女出现在香车里，烟雾彩弹和霓虹灯光交相辉映，还有其他精彩的表演，有时比百老汇的表演更动人，但这里的主角是汽车。
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第七章再度出击（2）
我们也采取过经销商奖励办法。在那个时候三大汽车公司都赚钱，我们把所有事情都做到极致，谈到激励经销商更是大把花钱，许多经销商一年可以赚上百万美元，即使是不怎么样的经销商也做得不错。
在20世纪60年代，我们常以免费招待经销商的旅游作为激励他们的方式，不管他们有多富有，通常都不会放弃这种经过精心设计的国外旅游活动。这样做的效果非常好，许多经销商结成了朋友，他们的士气提高了，目标感和归属感也加强了。
有时我以主人的身份参加这些旅游活动，对我而言，这是一个难得的机会——在这么短的时间内见到这么多基层的经销商，同时这也是寓娱乐于工作的最佳方式，玛丽和我每次都很愉快。
1966年9月，林肯—水星车系以盛大的海上之旅招待达到一定推销数量的经销商。我们用每天44600美元的价格租下了独立号轮船，从纽约开往加勒比海，在那里展示我们的新车。在第二天的黄昏，我们