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领导和领袖的不同
我有一个朋友，10多年前对领导力的认识就很深刻，无师自通地达到了大师级水平。那时，他刚刚工作不久，我在电话中问他：“有没有当上领导？”他的回答充满智慧：“当领袖，不一定要当领导。”
领导和领袖有什么不同？我们通常所说的领导，指的是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责。而领袖，指的是那些真正发挥领导作用的人。
领袖不一定是领导。也就是说，发挥领导作用的，不一定是担任领导职务的那个人。比如遵义会议后的毛泽东，①（①遵义会议选举毛泽东为中央政治局常委，尽管“自中国共产党成立以来，这是毛泽东第一次进入党的最高决策层”，但是毛泽东的分工只是周恩来的“军事指挥上的帮助者”（王树增《长征》，人民文学出版社 2006年9月第一版，第244页）。）是名义上的领导，但他是领袖。与之对应，领导不一定是领袖。也就是说，担任领导职务的那个人，不一定发挥了领导作用。
每个组织都有领导，但是有太多的组织只有领导，没有领袖。这些失败的领导，以及许多新官上任的领导，最经常犯的一个错误，就是认为：因为自己当上了领导，所以别人就该被自己领导。
对于他们来说，还需要区分领导与管理的不同。
引用领导力大师科特的说法，管理是确定具体的计划，然后配备人员等组织资源，并监督和控制执行过程；领导则是确定长远的方向，联合群众朝着此方向前进，并激励和鼓舞他们。
当上了领导，别人只是该被你管理；要想让别人被你领导，你需要有领导力——其实更准确的说法是“领袖力”。
领袖力是对未来的洞察力，对不确定性的决断力，对愿景和价值观的沟通力，对风险的承受力，对群众的激励力。这些能力，尽管有天生的成分，大多是可以后天学习的。
这些能力，都是需要证明、需要赢取的影响力，不随职位而来。随职位而来的是权力，比如奖励和惩罚的权力，但是，不管胡萝卜还是大棒都不是领袖力。
当上领导，只是有了下属；只有把下属变为追随者，领导才成为领袖。当上领导，只是有了权力；要当领袖，需要的是领袖力。领袖力不随职位而来，是必须学习和赢得的。
从领导到领袖，是领导们面临的主要挑战。
领导者是仆人
管理大师柯林斯的一大贡献，是发现了“第五级领导人”。并不是说领导人分为五级，而是要通过五个级别，才能达到领导人的最高境界。
第一级是能力强的个人，第二级是团体贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者。在第四级之上，再加上“极端的谦卑”和“强大的决心”，那才是第五级领导人。
但是，柯林斯承认，他发现了第五级领导人，却并没有发现怎样造就第五级领导人。他也没有说清楚，“谦卑”为什么重要，它又到底是什么？
我认为，答案其实很简单：谦卑的重要，在于领导者首先是仆人。谦卑就是“仆人式领导”。
至少管理大师圣吉会同意我的阐释。圣吉说：“如果没有先读罗伯特·格林利夫①（①格林利夫（Robert Greenleaf，1904—1990）被领导力领域的权威本尼斯誉为领导力的四大思想领袖之一：“他的巨大贡献是，使我们认识到领导者的作用在很大程度上是基于价值观的：最重要的价值观是，领导者的存在并不仅是为了获得他人的认可和赞扬，而是构建一个社会体系，为所有与企业相关的人谋福祉。”他长期在AT&T从事管理研究和教育的工作，退休后成为咨询顾问，在1970年正式提出“仆人式领导”的概念。）仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。我相信，那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。”在圣吉的名著《第五项修炼》中，他说领导者是设计师，是教师，是——仆人。
第五章 领导力（2）
管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。他说：“仆人式领导者首先是仆人。他们想要服务，因此他们渴望领导。”后人根据他的思想，总结了“仆人式领导”——也可以说是“谦卑”——的十大特征。
一是倾听，而且不停的反省。
二是同理心，理解并移情感受他人。
三是为自己和他人进行心灵保健。
四是对自我和外界的清醒认识。
五是说服，主要依靠说服而不是职务上的权威在组织内推动决策。
六是大局观，跳出琐碎的日常事务看问题。
七是前瞻性，能从昨天看到今天，能在今天看到未来。
八是同舟共济，指股东、管理层和员工的集体主义精神，以及组织对社会的奉献精神。
九是致力于人的成长，不仅指员工的职业成长，还指其个人成长、精神成长。即不仅是作为员工的成长，而是作为“人”的成长。
十是建设社区，通过仆人式领导者个人对具体社区的奉献，带动大家重建社区。格林利夫认为大型组织冲击了社区在社会中的重要作用。
第五级领导人，就是仆人式领导。
韦尔奇的管理“新法则”
对于杰克·韦尔奇来说，四年一个轮回。
2002年，当安然、世通崩溃，从而引发资本主义世界对大企业CEO的质疑大潮之时，《经济学人》杂志5月4日的封面，是一尊坍塌的韦尔奇的全身塑像，大字标题是“偶像倒塌”。
2006后，当新旧商业模式交替和全球竞争加剧，美国商业界在反思自己的管理实践之时，《财富》杂志在7月24日的封面，是以“禁止进入”的交通标志做框的韦尔奇的头像，大字标题是：“抱歉，杰克！”
这一次被放上审判台的不是他的道德，而是管理思想。封面上还有三行小字：“韦尔奇的制胜法则/不再适用了/（但是我们找到了新的适用的七条）。”这七条新法则和七条所谓的来自韦尔奇的旧法则一一对应，除旧立新。
新法则一：敏捷为上。对应的旧法则是：大狗通吃。
新法则二：发现利基市场，创造新产品。对应的旧法则是：不做第一，就做第二。
新法则三：顾客至上。对应的旧法则是：股东至上。
新法则四：目光向外看而非向内。对应的旧法则是：精益而且精简。
新法则五：选用有激情的员工。对应的旧法则是：对员工排名，重用排名靠前的。
新法则六：挑一个勇气过人的CEO。对应的旧法则是：挑一个魅力过人的CEO。
新法则七：追求“灵魂”，即价值观。对应的旧法则是：追求“力量”，即利润。
《财富》的这篇文章站得很高，但是站不住脚。
首先，新法则并不新。比如第一条，就是“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，管理专家天天念，至今已觉不新鲜。而强调顾客、激情、勇气和价值观又有什么新意可言？
其次，七条规则并不在一个层次上，先后次序也大有问题。这里面最要紧的是对“股东至上”和“追求利润”的批驳，因为这两点是所谓的盎格鲁—萨克逊式资本主义的核心特征。可惜，因为对这样深层次的问题的反省是“自发”而非“自觉”的，因此完全没有抓住要害。
比如对“股东至上”的反驳，所引的哈佛商学院教授库拉纳①（①库拉纳（Rakesh Khurana）为哈佛商学院在组织行为学领域的副教授。）的观点（创造股东价值变成了创造季度盈利，使得CEO不对未来投资）不是关键，所引的管理大师柯林斯的观点（大多数的所谓的股东只是持股时间很短的炒股者）才算摸着了边。因为没有摸到要紧处，所以提出的“顾客至上”就不算找到了正解。
而且，这些新旧规则并不是对立的关系。大狗就不能敏捷吗？CEO就不能又有魅力又有勇气吗？一般认为韦尔奇是魅力型CEO的代表，但是当年因为他在通用电气大刀阔斧的改革而被称为“中子杰克”，难道不是勇气十足吗？“顾客至上”（且不说“顾客至上”本身不一定就对）和“股东至上”就一定是对立的吗？
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第五章 领导力（3）
最后的也是最重要的原因是：管理上没有放之四海而皆准的真理，没有任何时候都正确的法则。把管理法则粗暴地划分为“对”的和“错”的，是错误的。这新旧一共十四条管理法则，都是对的，但是适用于不同的企业和企业的不同的生命周期。
《财富》是把韦尔奇作为一个符号（20世纪美国CEO的化身）来批判，但是韦尔奇同时也是活生生的人，所以他很生气。而且《财富》还把韦尔奇的接班人伊梅尔特①（①伊梅尔特（Jeff Immelt）为韦尔奇的继承人，通用电气现任CEO。）作为投向“新法则”的正面人物来吹捧，更让韦尔奇生气。
不过后果不严重，韦尔奇只是给《财富》写了一封信，主要内容有三点。一、《财富》这么做，是为了跟《商业周刊》（韦尔奇和太太在那里开有专栏）竞争的下流手段。二、大多数所谓的旧规则，他并没信奉过。三、大多数所谓的新规则，是他25年来一直大力主张并身体力行的。
真正的韦尔奇法则，其实没有《财富》总结的那么文绉绉。韦尔奇8月写完“读者来信”，9月就去麻省理工学院为30名MBA学生开了一门8周的课《与韦尔奇对话》。该门课的唯一指定读物——当然不是《财富》——是韦尔奇和太太合著的《赢》。
下面是他在课堂上传授的一些内容，算是刚刚出炉的“韦尔奇新法则”。
一、不要爱上你的员工。如果你有16个员工，其中至少有两个是傻蛋。
二、给年轻员工配一个导师是危险的，因为那个导师可能是傻蛋。
三、谈判时，应该一开始就亮出你的底牌，这样能解除对手武装，能让谈判更快更顺利地进行。
四、对于绩效最差的那10％员工，不要试图改善，要直接请他们离开。
韦尔奇也许不是魅力过人的老师，但肯定是勇气过人的老师。
柳传志大概玩不转
质疑联想收购IBM个人电脑事业部的人很多，其中之一是米尔顿·科特勒①（①米尔顿·科特勒 （Milton Kotler）是营销专家，营销大师菲利普·科特勒的弟弟。）。他认为收购5年后联想将只能使用Think Pad这个子品牌，而离开IBM后这个品牌将失去价值，因此联想等于是花巨资租用了几年IBM商标，非常吃亏。
其实，主要的问题不是交易的具体条款，而是跨国并购这种方式。联想大概还没有修炼好全球化的内功，更没有修炼出可以全球化并购的内功。
问题之一是文化整合。
IBM在文化建设上下了不少苦功，相对联想处于文化强势。弱势文化整合强势文化，绝少成功的先例。柳传志说：联想和IBM两个公司有相同的比如“以人为本”这样的根文化，比较容易磨合。这话说得过于自信了。②（②柳传志在2007年下半年接受采访时承认文化整合是最大的挑战：“团队，尤其是管理层的文化的磨合是长期而艰巨的任务，这个任务不能很好地解决，企业（前景）很难讲。”杨元庆也说：营业额、利润和现金流都达到或者超过了并购前的预期，但是“很坦率地说，文化的整合要更长的时间”。（《中国企业家》杂志2007年11月5日））
根据“联想裁员风波”传递出来的信息判断，联想的“以人为本”是很不彻底的。而且，柳传志把文化磨合想得太简单。宏基的创始人施振荣是华人IT企业进行全球化的先行者，吃过不少苦头，进行过多次不成功的跨国并购。作为过来人，他并不看好这次收购，认为文化冲突在所难免。
问题之二是人事整合。
柳传志当年无法整合杨元庆和郭为，最后只好因人设事，把联想分拆成联想集团和神州数码两家公司。现在，IBM的沃德①（①沃德（Stephen M。 Ward； Jr。）事后证明只是个过渡性角色，在一年后的2005年底他辞去了CEO职务。）将和杨元庆合作，一为CEO，一为董事长。柳传志仍将作为执行董事和第一大股东联想控股的总裁掌握全局。柳传志有把握让这两个人合得来吗？如果合不来怎么办？总不能再拆分成台式机和笔记本电脑两家公司吧。
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第五章 领导力（4）
问题之三是管理整合。
联想的管理在中国是一流的，但是肯定无法和IBM实现无缝对接，问题是缝有多大。我的判断是不小。
其实，柳传志早就发现他在管理上�