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面对这种局面，刘纪鹏提出了“组织与管理及股份制规范化、集团化”的方案，提出建立“混合控股公司”的目标模式。
1995年底，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并，成立李宁体育用品集团公司，作为李宁集团的核心层，是整个李宁集团的家长，李宁亲任集团董事长兼总经理。控股层有6家全资子公司：健力宝服装公司、李宁鞋业公司等；还有5家资产关联公司是参股层：天津的李宁皮具、北京的李宁领带、北京的李宁体育器材等；另外有148家专卖店和十多家加工厂成为协作层。旧的李宁体育产业公司变为一个空壳，公司顺利脱身。
健力宝历次投入的1600万，李宁分三次用现金进行了偿还。1996年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，彻底告别了健力宝。
理清产权关系，对李宁公司来说，是一个重要的转折点。如果没有当年搬出三水市，就没有现在的“李宁”。解决了产权关系之后，李宁大幅度地对企业进行调整改革。由此，企业逐步步入了现代企业的发展轨道。
一、跨跃，寻找光明路（1）
家族式管理，在企业较小的时候，具备管理简单、决策快捷的优点，然而当企业发展壮大的时候，“面子、人情”这些中国传统意识开始成为企业发展的羁绊。亚洲金融危机到来的时候，李宁公司遇到发展的瓶颈，此时，家族人员的影响成为公司发展矛盾中最突出的一个。李宁决心改革这一弊端，建立现代企业管理制度。
1。危机初现
世界上没有一帆风顺的事情，何况在竞争激烈的市场环境中。危机，在现代企业的发展过程中，是任何企业都是不可避免的事情。然而，有的企业在危机面前垮掉，而有的企业在危机面前，不仅渡过了难关，而且积累了经验，变得更加强大。
危机，是考验一个企业生存能力的试金石。只有经历大风大浪依然屹立的企业，才能实现最终长远的发展。
1997年7月2日，泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制，引发了一场遍及东南亚的金融风暴。在泰铢波动的影响下，菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、香港地区、韩国等受到了严重冲击和影响，东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。
从7月2日到12月18日，这场突如其来的亚洲金融危机持续震荡，如一场灾难，席卷亚洲。亚洲各国、各地区币值大跌，物价上涨，经济萧条，所波及各国的大批企业纷纷倒闭，银行相继破产清算，人民生活压力加大。在这场风暴中，中国政府从大局出发，力挺人民币币值稳定，中国的市场和企业受到了极大的影响。
李宁公司也不例外，销售停滞不前，看来突破10亿元销售额的希望破灭了。面对危机，李宁并没有退缩，也没有把责任推到金融风暴上，他看到了危机到来时公司的脆弱，希望能找到一个办法，让公司在重大危机面前也能顺利发展。
他请来了专业的管理咨询公司。
专业管理咨询公司对企业进行了咨询诊断，帮助李宁清醒地审视了整个公司的战略和内部管理，发现了公司内部潜藏的一些脆弱的环节。
咨询公司发现，公司的商业模式不对，不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，而自己的公司仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。李宁遗憾地意识到，自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。
此时的“李宁”，而且是一个典型的家族公司。
在中国，历来有“打虎亲兄弟，上阵父子兵”这样的说法。在中国的中小民营企业中，似乎更青睐家族经营。在中国早期创业的企业中，相当一部分企业建立了家族企业。然而，家族企业和现代管理制度之间，存在着一些无法调和的矛盾。
家族企业有自身的优势，当企业规模较小时，企业管理简单，家族成员之间互相信任，决策迅速，员工忠诚，有利于企业的发展。但当企业发展壮大，越来越多雇用职业化员工的时候，家族管理和现代管理制度之间的矛盾便重重暴露。
“面子、关系”，如中国几千年的传统文化的倒影，深深影响着今日的中国文化。在家族企业内部，老板的信任决定着员工的权力大小，而不是根据职位需要来确定。执行工作的时候，员工会根据面子关系，而不是根据事情本身正确与否和职位层级来进行。在员工职位安排方面，老板会根据自己的好恶来决定员工的地位，而不是根据员工的能力，使企业内部非家族的人忠于老板的亲属，而不是忠于市场和客户。企业制度在部分人面前，变成一纸空文。而这，造成企业内部的不公平，引起员工的内部矛盾，影响企业以市场为中心的导向。
著名家族企业方太集团的总裁茅理翔曾举例说：“江苏有四兄弟，开始很团结，大家共同创业，但是在企业做大以后，四兄弟便闹起了分家，由于老四抢先注册了共同的商标，兄弟们就打起了官司，不可开交。”
当一驾马车，被多匹马向各个方向拉动的时候，这驾马车将只能在原地打转，甚至四分五裂。在中国早期发展起来的家族企业中，有很多家族企业因为内部矛盾导致企业的轰然倒塌。
李宁公司刚成立时，由李宁几位退役的队友、李宁的家人（如哥哥、嫂子、表弟）一起在操作。除了李宁的亲属，公司当时的高层领导陈义宏的亲属也在公司一些重要的岗位上。李宁的嫂子在公关部工作，一个表弟担任销售中心副总，虽然他的工作能力受到员工怀疑，但是员工似乎表现出特有的大度：李宁的亲戚嘛。
一、跨跃，寻找光明路（2）
公司高层管理人员陈义宏的两个弟弟也在公司中身居要职，陈义勇担任着公司销售部副经理，陈义良担任着北京李宁体育用品经贸公司总经理。当时的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正，都是陈义宏的老部下。
在公司里，员工悄然分成“陈派”和“李派”。除此以外，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。
李宁清醒地看到了这一点，家族式管理将成为公司发展的巨大障碍。他不能容忍公司形成这种文化，这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任，而不是相反。
他感到了家族经营给企业带来的危险，决心改变这一现状，构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。
2。避亲求贤
所谓现代化的管理制度，是相对于中国传统的管理制度而言，现代企业管理制度在很大程度上克服了亲情关系的影响，克服了家族企业中所存在的管理弊端。
建立现代企业制度，首先要在企业内部建立严格的规章制度，让所有的人都按照统一的规则行事；根据职位安排和工作业绩，公平客观地对待每一个人，建立以市场为导向的企业文化。
在现代企业管理制度下，企业内部营造出一种公平的企业文化氛围，建立一种公平的工作氛围，把员工个人的发展和企业的发展紧密结合起来。这样，员工才能充分发挥自身的聪明才智，进而促进企业的发展。
细观当今发展起来的家族企业，无不是逐渐稀释家族关系的影响，实现与现代制度的嫁接。以生产厨房用具为核心业务的方太集团，是一个典型的家族企业，虽然董事长茅理翔的家族掌握住企业的绝对控股权，但在管理上却是成功地摆脱了家族企业的弊端，建立了现代管理制度。
方太集团董事长茅理翔，目睹了众多家族企业倒闭的事件，而这些家族企业的倒闭主要是由于管理不善或者家族成员内部不和。他开始寻找在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，有效解决家族企业内在弊端的途径。茅理翔找到了解决办法，就是淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。
在企业创办伊始，茅理翔就与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。而当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，董事长茅理翔用向母亲下跪的传统方式，请求母亲的谅解，使方太集团摆脱了用人唯亲所带来的混乱，成功建立了现代管理制度。可见，解决家族企业的关键就是对家族人员的规范和制约，这实际也是对“亲情、关系”等中国传统人情文化的制约。
李宁和当时的总经理陈义宏一起迈出了改革的第一步。
对于自己和高官的亲属，李宁果断出手，让高层领导的所有亲属离开公司，集团当时的办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁表弟）等人相继离职，陈义宏的亲属也陆续离开公司。
在产权结构上，李宁公司明确了品牌经营的主体公司，以北京李宁体育用品有限公司为中心，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。
在产品研发上，1998年，李宁公司在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新，形成了开拓国际市场的能力。
在销售网络上，李宁公司分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；设计新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。
2001年3月，李宁任命职业经理人张志勇为CEO。张志勇上任以后，继续进行了更彻底的长达三年的改革，逐步建立了现代企业管理制度。
李宁前期对家族人员的清理已经打下了良好的基础，为张志勇的改革减轻了很多阻力。在李宁的支持下，张志勇又清退了一批不适合公司发展的老人，消除了企业中存在的个人权威过重的问题。
公司陆续引入具有丰富行业经验的职业经理人。外资、合资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟。李宁公司又请来了专业的咨询公司，建立起规范的绩效管理体系。
在企业发展战略上，自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对公司历史优势的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，确定了专业化发展的战略道路。
2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。通过这两家战略合作伙伴，李宁公司不仅获得了充足的发展资金，更引入了先进的管理理念。
这一系列的措施，使得李宁公司最终摆脱困境，突破了发展的瓶颈。
二、腾飞，专业化导航（1）
现代化管理制度的建立，为李宁公司的“二次腾飞”打下了管理基础，而专业化战略的确立，为李宁公司指明了发展方向。专业化战略，通过专业化营销策略的实施，其根本在于产品的专业化，产品的专业化根本在研发技术的专业化，这是企业的价值增值点所在。李宁公司深谙此道，在专业化研发技术方面，亮出了一个又一个的精彩之作。
1。调整战略，飞得更高
改革开放之初，中国市场如一个取之不尽的露天金矿，只要伸手，就能抓到一把把的财富。面对市场中存在的无限机会，李宁公司也与大部分中国民营企业一样，有了资金，有了机制，便批量地生产产品，而中国广阔的消费市场，足够消化这些产品。
里斯和特劳特在他的《营销革命》一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”
如同日本早期的经济发展一样，从物品短缺的计划经济中走出来的中国市场，在市场经济逐步确立的过程中，如井喷一样，爆发出巨大的需求。中国众多的人口如海绵一样，源源不断地吸收着从工厂中运送出来的各种工业产品。当时的公司，即便想多一些盈利，也只需要提高一下产品质量，扩大一下企业生产量。
李宁公司也如众多的中国企业一样，不断把质量更好的产品提供给市场，然后不断地扩大分销网络，让更多地域的人能够买到自己的产品。在