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�12双。还最大程度解决了店与店间货物不均及调配的烦恼。txt电子书分享平台
四、组合出击，细节决定成败（2）
通过标准化操作，李宁公司提高了物流管理的效率。然而，面对信息化发展的趋势，用电子信息技术来管理物流，是大势所趋，也是提高公司竞争力的一个重要途径。把李宁当作竞争对手的耐克，就拥有着一个先进高效的物流管理系统。
耐克公司拥有遍布全球的复杂的物流系统，正是通过电子化商务物流方案来有效管理这个庞大的体系。它一直跟踪世界先进的物流技术，及时改进自己的管理系统，以保持系统的先进和高效。
耐克在美国、欧洲和亚洲都拥有自己的配送中心。在美国孟菲斯的物流中心，安装有自动补货系统，能够使耐克保证在用户发出订单后48小时内发出货物。对于仓储管理，耐克采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，逐步实现无纸化分拣作业。高效的物流技术的运用，降低了成本，提高了工作效率，保证了耐克在同行中持续的竞争力。
李宁公司积极应对市场竞争，也悄悄开始了物流信息化的进程。
2000年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3软件及AFS（服装/鞋业解决方案），建立企业ERP系统。ERP系统在李宁公司的成功实施，为公司带来了连续3年20％的业务增长。
面对信息化管理给李宁公司带来可喜的变化，李宁公司决定将信息化贯彻公司业务的每一个流程。为了配合物流系统的实施，李宁公司在ERP信息系统的基础上，配合物流实施项目，对原有的流程进行调整与优化，以期达到更好的应用效果。
李宁公司相关负责人说：“通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省仓储面积，增加库容。我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。”
李宁说：不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。要做到世界的李宁，除了优良的产品，更离不开先进的物流系统，只有快速的物流运输，才能更好地服务市场。
标准化操作和信息化管理，让李宁公司的物流运输走在同行业前列。
2。库存，痛定思痛
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、订货提前、货物运输有变，生产时间保障等。为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。
对于一个制造企业来说，有效管理库存可以降低供应链成本。通过有效管理库存，可以使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低。库存的流转速度决定着企业现金流动的速度，更高更快的现金流动能够提高企业竞争力，为企业带来更多的利润。
在服装行业，库存有这样一个惯例，每卖出一件商品，至少要准备件商品进行库存周转。随着李宁公司销售量的增大，规模的扩张，运转效率和库存周转速度成为其面临的主要问题。
伴随着1997～2002年公司的调整整顿，李宁公司迈进了第二轮发展的良性循环，逐步拉近了和国际知名品牌竞争的差距。在国内市场上，李宁的市场份额跃居第一位。
在库存周转率上，李宁公司却和那些大的跨国竞争对手存在很大的差距。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示，其平均存货周转天数124天。
库存周转率的落后意味着李宁公司的存活占有更多的资金，影响着现金流动和资本回报率。
一直以来，李宁公司只是重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这儿获得利润，很少去重视物流周转中的利润。整个公司的销售管理处于粗放状态，很少有人把精力放在精细化运营上。
2003年1月，陈伟成卸任路透社刚刚半年，就被猎头公司“猎”到了李宁公司，并出任集团CFO。老练的陈伟成在进入公司之后，在员工庆祝突破10亿元销售额大关的欢呼声中，敏锐地意识到了潜在的危机。
四、组合出击，细节决定成败（3）
2003年，李宁公司全年的存货占销售额的比例，尽管定位于中高端的李宁公司有着50％的毛利率，可是这一年的净利润却只有。此外，随着业务规模的扩张，供应链效率的低下，运营现金流的压力日益显现。
李宁公司在2003年的平均库存周转天数为161天，而国际体育用品巨头耐克和锐步在国内市场的平均库存周转天数分别为84天和64天。换句话说，从资金使用效率来说，李宁公司只有耐克和锐步的一半左右。
很长一段时间里，陈伟成在库房里爬上爬下，翻看产品的日期和品质，他相信李宁公司的库存周转天数可以大大缩短，随之便坚定而果断地开始了降低库存周转率的进程。
一方面，他坚持不懈地向员工解释“减少库存周转天数，能节省千万流动资金”的道理；另一方面，他严格实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。
“我们的订货数量动辄是以百万件（双）来衡量的，存货周转天数的下降，对李宁公司而言至关重要。为什么我要反复强调对库存的管理，就是因为这背后隐含的答案是对现金流的增加。”陈伟成极其准确地把握到了李宁公司业务的关键点。
2004年下半年，李宁公司将提高库存周转率作为公司重点工作之一。李宁公司成立了专门的工作小组，由销售、财务、生产、产品等多个部门的人员组成。在重新调整的KPI考核指标中，强化了供应链运营的考核比重，促使销售部门不仅关心卖出多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。
2004年8月，库存周转小组召开第一次会议，明确将清理库存作为小组第一阶段的工作重点：2年以上的库存必须清到零，1年以上的库存清理70％以上。这项工作交给销售系统直接推动，由经理办公会监督执行。
清库的关键在于清理自营渠道。在李宁公司的销售体系中，30％为自营体系。针对自营体系的清库工作，李宁公司采取了有效的措施。
由销售系统负责对零售终端进行分析，提出促销方案，以确保渠道中的积压存货迅速降低；而物流部门则针对整体库存状况并结合渠道库存实际情况，向销售部门提出下半年的清货方案，重点清理两年前的积压库存和断码存活。
缩短订单前置期以及存货在库时间，加强库存分析和预警，确定合理的订购周期和订购批量，以防止产生新的存货积压。要求销售终端预测单位时间内的销售情况，缩短供货时间。这样一来，销售终端只能拿到7天内销售所需要的货物，同时要求后端供应链系统必须保证7天内供货。
这种做法开创了一种新的经营理念，销售终端不仅实现货物销售，也要配合管理系统进行销售预测，供应链系统要实现小批量多次供货，并达到时间上的准确。
作为配套系统，李宁公司在广东和北京两大配送中心的基础上，设立了上海配送中心，根据终端系统的销售预测，由配送中心统一处理销售预测数据，实现供应链系统和终端销售的联动。
李宁公司又进一步加强对供应链系统的精细管理，对物流运输公司实行末位淘汰制，提高运作效率。
陈伟成说：“相比之下，我更喜欢‘Nothing is impossible’这句话，因为我这个位置考虑的肯定不仅仅是可能，而是要把商业机会中蕴含的那些好的可能变成现实。这就涉及一系列的条件，因而才需要专业的运筹和计算。”
我们有理由相信，李宁终将实现缩短和耐克、锐步这些国际知名品牌在库存周转方面的差距，实现“一切皆有可能”的梦想。
3。承运商，优胜劣汰
庞大的物流体系，是由一个个承运商编织而成。承运商的效率和工作质量，直接影响着物流的效率，影响着公司产品的生产和销售，最终影响公司的利润收入。
承运商，对于拥有庞大销售网络的李宁公司来说，具有重要的战略意义。在物流的效率上，和同行相比，李宁公司是成功的。耐克在中国的物流分拨时间是7天，海尔物流的分拨时间是5天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半。
这要归功于李宁公司对承运商的正确选择和动态管理。
不同于国内大多数企业，李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。李宁公司选择的物流服务商，都是一些中等规模的物流公司或运输公司。 txt小说上传分享
四、组合出击，细节决定成败（4）
这是从过去多次的合作中摸索出来的经验。
在最初开始选择承运商的时候，李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入，物流部门逐渐发现，规模太大的承运商不仅费用高，而且可能因为等级多削弱了管理力度。同时，这些大承运商因为业务量大，并没有对李宁公司给与所期望的重视。
有了这种认识之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司做合作伙伴。这些公司不仅重视李宁公司的货物，服务上也尽心尽力。在物流承运合同中，有这么一条：无论什么情况，李宁公司的货物必须首先发。
在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，对承运商实行绩效考核、末位淘汰与追踪控制。
李宁公司要求，公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。该项考核共有5个指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。
针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成；而对于代理公司，则作整体考评。
对于物流承运商，李宁公司要求：把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息；每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。
李宁公司物流部还设立了运输追踪部，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。
依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高。现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后，又提高自身水平，再次得到李宁认可的。
李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会准时安全送到。
4。储运，集中优势兵力
物流储运，是物流链上的一个重要环节，物流储运的有效管理影响着物流效率的管理。在物流储运上，李宁公司进行了整合，设立了物流中心进行统一管理。
李宁公司设立了两个一级配送中心。一个位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁公司共有仓储面积50000平方米左右。
为了集中网络优势促销售，李宁公司整合了全国13个分公司的物流储运部，设物流中心进行统一管理。同时推行按销售地入仓的做法，产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，改变原来通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
这种新做法试行后，李宁公司实现了自己的目标。
首先，缩短了距离，提高了运输速度：在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。
其次，降低了成本，提高了效率。由于减少了运送环节，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。
网络编制好后，李宁公司还有一个美好的梦想，那就是实现零库存。然而，目前情况下，实现零库存是不可能的，但是可以最大限度地减少库存量。在可控范围内压