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在黄光裕看来，国美和苏宁在多达100多个城市里正面竞争着，但惟独在苏宁大本营的南京，国美没有涉足。而根据测算，面积近24万平方公里的苏皖市场，30个地市共有138亿人口，家电市场容量约1500亿元，而恰恰苏宁业绩的25％来自于苏皖市场。
由此可见，南京市场血拼的战略性绝不仅是作为两家企业一级市场的最后一个布点的争夺，而在于牵制全局。对于这场前所未有的战略意义的核心之战、国美倾全国之力进军南京对苏宁的威胁问题，时任苏宁江苏大区总监田睿说：“我们已经积累了丰富的大市场的经验，对手的进入是给我们提供了一块磨刀石。”他更进一步表示苏宁自2002年在北京、上海两店同开，奠定了苏宁在京沪两地的地位，迄今已经在国美的大本营安营扎寨三年了，早已熟悉对手的一招一式。因此，要在南京这个家电连锁业已经发达到可以给全国做标杆的地区生存，还必须有真功夫才行。
谈到苏宁应对国美的法宝时，苏宁认为“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电要在南京立足，需要实力”。从空调专营到综合家电连锁，苏宁在南京已经拥有了十家大型电器连锁店，占据南京山西路、新街口两大核心商圈和其他有利的商业口岸；而苏宁数年来耗费数千万打造的物流、信息、客服三大系统，在南京这个大本营更是根深蒂固。
而对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值的传统。国美、永乐的物流、售后以外包为主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁员工完成，服务网络遍布南京大街小巷，这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。
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重大战役（5）
虽然如此，苏宁也并没有回避价格竞争这个敏感话题。在苏宁看来，苏宁占据南京乃至江苏家电市场的绝对优势地位，家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，价格方面只会比竞争对手更有优势。
对于未来不可避免的、持续性的短兵肉搏，苏宁方面表示：“苏宁从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的发展。竞争一直存在，苏宁在北京立稳了脚跟，在上海赢得了地盘，在全国也有稳固的地位。”
尽管已经兵临城下，但苏宁表现出了应有的自信和从容。商场如战场，但苏宁却不把它当成一场血淋淋的家电鏖战。“南京650万人口的市场，其价值明摆着，国美早就应该来了，我们希望和同行一道来带动南京主商圈的繁荣。”
巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日，苏宁为回报南京市民多年来对于苏宁的支持，开出了一系列围绕“亲情、温情”的服务内容，在炎炎夏日中为消费者带去脉脉温情——苏宁希望自己做一个万千消费者的贴身保姆，用这种细水长流式的关爱来获得消费者长久的青睐与忠诚。
进入南京的国美，想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间，更多的耐心和付出。特别是，南京的消费者并不特别看重一时的价格高低——虽然地球人都喜欢低价，对他们而言，能否“真诚到永远”却是其评价商家们的终极依据。
连锁发展：速度、规模、效益（1）
从经营的业态上来看，毫无疑问，家电连锁已经成为家电市场中的决定力量。苏宁的连锁化经营一方面体现了连锁经营的规模优势，另一方面又体现了专业化分工的专业优势。而苏宁连锁规模的扩大和标准化管理又造就了“统购分销”的运作模式，同时，依托自建的物流网络和维修队伍，建立了售前、售中、售后的一体化服务体系。近年来，以苏宁为代表的家电连锁企业无论是在销售的增长速度、服务水平，还是经营的综合绩效方面，都远远领先其他家电渠道，显示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长性。
那么在连锁扩张已成为大势所趋的今日，我们的连锁企业究竟是要规模，还是要效益呢？一些连锁企业片面强调规模，另外一些连锁企业则坚持稳重的操作，从苏宁的经验来看：连锁扩张既要追求规模，同时又要考虑效益；扩张中的规模与效益就好比是左右手之间的关系，它们是相辅相成、相互依托的，缺一不可；在不同的发展阶段，连锁扩张可以侧重于某一方面，但绝不能忽略另一方面。
在苏宁看来，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是其迅速做大做强的核心保证。首先，只有上了规模，才能经营更多类型、更多品牌、更多型号的产品，才能满足消费者“一站式”购物体验；其次，只有上了规模，才能具备相应的市场影响力和号召力，才能对上游供应商产生更多的吸引力，拥有和上游谈判的资本，进而获得上游厂商的各种政策支持和市场支持，最大限度地降低供应链成本，实现低价销售，吸引消费者；再次，只有上了规模，才能进一步分摊运营成本，实现低成本运作；最后，只有上了规模，才能在行业中树立稳固的市场地位，抗击行业内的结构性洗牌和竞争对手的打击。
然而，在规模之外，还有一个更为重要的发展体检指标，那就是效益。事实上，连锁扩张只是企业快速发展的手段而非最终目的，效益最大化才是根本。从这个角度来说，连锁扩张中必须将效益置于企业发展的第一位置。如果我们仅仅是为了上规模而上规模，不顾企业经营效益，则无疑是一种舍本求末的做法。
连锁扩张必须要兼顾效益，没有效益的连锁扩张就好比是“空中飞人”一样，迟早会从天上重重摔下。事实上，缺少效益支撑的规模扩张不但不能够持续进行，反而会因为管理和资金的短板导致业已建立起来的经营体系难以为继。
可见，要效益不要规模的连锁企业会逐步萎缩，而要规模不要效益的连锁扩张则会被迫中断，二者终究殊途同归。规模和效益的关系有点像“鱼和熊掌”之间的关系，那么，连锁企业在进行扩张时，究竟该如何在“鱼和熊掌”之间作出最优的选择呢？或者说，该如何去平衡这两者的关系呢？
苏宁电器总裁助理、连锁发展总部执行总裁蒋勇，总结了苏宁在连锁发展过程中遵循的原则：
（1）根据当地市场情况，结合企业自身实力，选择最佳的经营规模。
（2）优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如苏宁开设的3C大卖场，同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益，获取更佳的投入产出比。
（3）在保持现有扩张速度的同时，强调单店的效益；严格评估单店产出比，有计划地淘汰掉一批效益不好的门店，并且在这个良性的开店进程中，发展出一套可进可出的机制，自动保留好的，清除坏的。
正是遵循了以上几个原则，苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。但需要指出的是，社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑，但根据目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战，笔者认为，现在已经进入速度经济的时代，传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃，国内连锁企业没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争，自身的规模经济也无法达到，在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内，国内连锁企业必须以“生死时速”求发展。此外，对国内连锁企业而言，速度竞争的重要性还在于可供连锁经营使用的商业资源特别是商圈资源是有限的，而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源，未来获取的成本将异常之高，甚至根本不可能获取。所以，务必要在跨国公司们发起攻击之前，通过新一轮的“跑马圈地”，为自己构筑起一面天然的结构性壁垒，这是生存之道，也是竞争之道。
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连锁发展：速度、规模、效益（2）
借助连锁模式一日千里式的加速度效应，苏宁驶入了发展的快车道，也进入了“长大”的阶段。但究竟能否实现“长大”还有赖于苏宁对长大规律的把握。接下来，我们会深入探讨苏宁成长的各个侧面。但此时，我们可以通过张近东2005年在《财富》论坛上的讲话触摸到苏宁长大的精神，并隐约看到苏宁的未来：
“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在说天方夜谭。可是，苏宁现在不仅实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济发展15年的一个缩影。”
随着中国企业在世界商业舞台上长袖善舞，张近东和他率领的苏宁团队也越来越充满自信，也许前途充满挑战和坎坷，但是在发展面前，这已经显得不再重要，正如张近东所言：“现在，苏宁已经可以和500强进行对话了。事实上，百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来，他们的管理技术对苏宁的成长有着重要的参考价值。”坦白地讲，对张近东来说，在五年内将苏宁推进世界500强，这是一项极其艰巨复杂的工程——扩张的速度之快恐怕就连他也无法清楚预料得到，但是，他是对此最胸有成竹的人。
组织再造（1）
通用电气、杜邦、宝洁等公司的成功究竟得益于什么？卓越的产品？杰出的员工？优秀的领导者？是的，这些都不错，但如果深究一下，会发现这些公司成功背后还有一个最根本的原因：组织管理创新——关于卓越公司之所以能够持续卓越的根本原因，哈佛商学院教授加里·哈梅尔（Gary Hamel）在最近的《哈佛商业周刊》上给出了旗帜鲜明的答案。事实上，以组织创新为核心的管理创新与变革比任何形式的创新都更能够为公司创造持久的竞争优势。
20世纪50年代，为了使组织形态紧密跟随企业业务发展，进而有效地支撑企业目标的达成，通用电气公司发动了旨在提升组织运作效率的大规模的组织重组。而到了80年代，组织变革已经成为杰克·韦尔奇的口头禅。现实的情况是这样的，随着企业规模急剧膨胀，组织运作规则、业务流程越来越纷繁复杂，越来越不能适应不断变化的市场的需要。这在通用电气的高层看来，企业规模无疑是一个管理陷阱。这和熊彼特的“创新理论”不谋而合：一个庞大的组织必然会导致官僚主义盛行，并伴随着创新能力的丧失。
无疑，在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结。这是无可厚非的。然而，正如通用电气的症结所在，在企业做大过程中和企业做大之后，会出现许多问题，要么企业遭遇成长瓶颈，要么患上严重的“大企业病”。
企业做大过程中的问题主要是企业家往往只关注业务大规模的扩张，而疏于对管理的关注，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机。国内一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的成长悲剧即是如此；或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，然而却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。
企业做大后往往会患上“大企业病”。企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了——尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心，膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，隐形文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重，于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不�