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误区1 财大气粗 （1）
——忽略利润和成本管理的重要性
【典型案例】
A房地产公司是西北地区一家很有名气的企业，其租用的办公地点位于当地最繁华商业区的一幢最豪华的写字楼内，当地人一谈到该公司的第一个反应便是：有钱！该公司董事长信奉“完美主义”，希望把产品做成本地区的一流品牌，并成为引领本地区房地产消费理念的“领头羊”。
某年，公司决定开发高尚住宅小区。本着董事长“对开发的每一个项目都希望达到尽善尽美，要求品质是当地最好的，配套设施是最先进的”的要求，公司在开发项目前，毫不吝啬地拨出一大笔费用，组织产品策划与设计管理的相关人员到国内各地去考察取经，特别是广州、深圳、上海、北京等几个房地产业发展领先的城市。这种考察被出差人员私底下称为“神仙游”，因为不但有高额补贴，就连出入高级餐馆的费用都可以全额报销，而公司制度中原本规定每人每天只能报销40元。考察结束后进入设计阶段，基于本地区许多最新颖的户型设计理念都是由该公司首先引入的，董事长希望该项目要尽可能地融汇各地的领先设计理念，对设计图纸要精益求精，容不得半点瑕疵。同时为了追求“精品佳作”不惜成本，配套设施追求奢华；在建材的选择上，无论什么部位均选用国内最优的产品、最好的材料，如设备用房选用普通地砖即可，却选用了高档名牌地砖等。在项目施工过程中，该公司也仍然不忘时刻关注先进地区的企业，及时吸取他们最新的做法，只要自己的楼盘还未竣工，就尽可能进行返工修改，力求完美。以上措施当然深受购房业主的青睐，但该项目开发成本太高，以至吞噬了公司的大部分利润。最致命的是公司的定价系统与成本系统严重脱节，没有提出明确的利润目标，只是在项目结束后才进行利润分析。
该公司的产品如此追求完美，开发出来的产品当然个个都是精品，无论是在设计上还是质量上都是无可挑剔的。该公司在当地媒体上也引起了极大的反响，产品得到众多消费者的认可，品牌深入人心。该区域楼盘的均价是4100元/平方米，而该公司的开盘均价就达4580元/平方米，比同区域的其他楼盘整整高出480元/平方米。虽然这使小部分的潜在客户悄然离去，但是大部分客户经过深思熟虑后，还是毅然决定购买。该项目一开盘，即被抢购一空。有许多购房者还是提前2天就来排队的。如此火暴的销售场面让公司上至老板下至普通员工都高兴得合不拢嘴，沉醉在巨大利润的幻想当中，完全淡化了成本意识，认为公司有用不完的钱。但最后的结算结果却是：该开发项目几乎没有盈利，公司高利润回报的梦想顿时化为泡影，股东们也微词不断。
类似事件的经常发生，导致公司员工的工作情绪低落，该公司的收益率也日趋下降。由于资金问题，公司面对许多很好的项目也不得不忍痛割爱，扩张业务严重受到阻碍。
【案例分析】
1公司上下大手大脚惯了，普遍缺乏成本意识。其项目成本比周围的楼盘高出23％，大大降低了公司的利润率。
2某些设计与配置完全是多余的。这不但提高了建筑成本，而且也加大了日后物业管理的难度。
3在产品的定位时不能片面考虑产品的品质以及配套设施的超前，房地产的材料要只选对的，不选贵的。而该公司却要求每种设施都必须选择国内最先进的，从而导致成本过高。
4时间抓得不够紧，项目工期太长，导致一部分潜在客户流失，演变成竞争楼盘的客户。
【解决之道】
1775年3月美国波士顿“倾茶”案发，著名演说家帕特利克·亨利在弗吉尼亚振臂一呼：“不自由，毋宁死！”曾经激励了无数民众投身到伟大的独立战争之中。如今，在房地产业“暴利时代”终结时期，我们也面临着一场严峻的突围战，我们也要高呼“不讲利润，不讲成本，毋宁死”，为再次点燃房地产业开源节流的烽火呐喊助威。
房地产还是暴利行业吗
关于“房地产是不是暴利行业”的讨论早已不是热门话题了。一直以来，房地产都被摆在暴利行业之首，房地产老板们似乎都是以一种财大气粗的形象展示在世人面前。据中央统战部、全国工商联、中国民（私）营企业研究会的一份调查结果显示，房地产业的利润大大高于其他行业，税后净利润比处于第2位的电力煤气业的利润高1倍多，比平均水平高5倍。而工业的利润率一般是在10％，零售业不超过3％。国际上房地产开发商的平均利润率一般在5％，高的也只有6％～8％。毕竟，在中国房地产市场孕育的初级阶段，钱太好赚了！2005年上半年，一则关于成都房地产暴利的故事又激起了人们对房地产暴利问题的关注。这则名为《成都房地产业暴利的黑幕：没25％利润别干这行》文章出现的时间正好与政府进一步加强宏观调控的系列政策出台的时间不谋而合，曾轰动了一时，房地产暴利的话题又成了社会街头巷尾的谈资。
事实果真如此吗？今典集团董事长张宝全的一句经典语录可以给我们一个明确的答案——“目前房地产的暴利优势正在丧失，如同一个漂亮女人的美丽指数正在下降”。在“8·31大限”前，开发商是以协议出让为主流的方式争取土地的，但在土地市场实行“招拍挂”后，项目利润值就必然降低了。此外，哪怕是房地产这样特殊的行业，最终也将会发展到与彩电、冰箱行业一样激烈竞争的地步。因而当房地产开发形成一个利润相对较高的行业后，大量的资金就会涌入地产行业，使得地产行业最终必然趋于平均利润。
许多房地产公司已经开始意识到这种严峻的局面。如万科“超过25％的利润我们不做”就是一个典型的例子。万科之所以专注于做利润率不高于25％的项目，在相对均衡利润的项目上锻炼自己的核心竞争力，防止在房产低谷到来时公司功能退化，正是由于王石早已以其长远的眼光从房地产发展的规律中预见到，不顾一切地去赚钱，将会受到市场的惩罚。西安Z房地产公司一开始就将自己的净利润定在10％～15％，以追求平均利润为目的，也是因为他们认为，如果要追求20％～30％的利润，肯定成功不了。即使一时火暴，但最终还是会失败的。因为人们在任何时候，追求的都是最大限度地获得满意，房地产的消费者同样不可能例外。
一部分人对房地产行业暴利问题也有不同的看法，持这种观点的主要是开发商。他们认为房地产开发的利润肯定高于各行业的平均利润，不过这个行业是否“暴利”不能简单下结论，还有待做进一步的研究。同时，开发商的利润也要视具体项目而定，大多数项目的利润并不见得特别高。有的开发商指出：“王石的高于25％利润的地产项目，万科不做，这话实在是有待斟酌，因为很多项目的利润达到25％是不可能的。”某房地产集团董事长则认为，近一年来房价上涨过快，说明了房地产市场不成熟，但把责任只归罪于开发商是不对的。
虽然看法不一，但房地产暴利时代的终结，向房地产业发出了这样一个信号：我们已不再属于暴利行业了，那种大手大脚的暴发户时代已一去不复返。在微利时代，成本管理和利润管理就显得至关重要。
“2％的成本影响另外98％的成本”
——房地产公司的“小气管理”
所有企业的终极目标是利润，作为相对高利润行业的房地产公司也不例外，更何况房地产业即将结束“暴利时代”，步入“微利时代”。美国一流的房地产公司Pulte企业文化的8项黄金法则之一就是“要有赚钱观念”。因此，“利润”是企业追求的最高目的，企业的所有经营行为都要围绕它来展开，这点一刻也不能忽视。潘石屹说，不赚钱的商人是不道德的。不赚钱你就不能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上缴利税，不能给客户带来实惠。如果没有赢利能力，房地产公司就没有持续发展力。
关于利润和成本的关系问题始终是所有企业永恒的话题，赢得利润的方法尽管各有千秋，但是开源节流是根本。让我们再回顾一个看似简单却时常被人忽略的公式：
利润＝收入－成本
从上面公式可以看出，房地产企业的收入（开源）主要靠的是市场，由于受政策、消费者等市场外部环境因素的影响，市场因素很多是企业无法把握的；但成本（节流）却是企业自身可以调控的，是通过提高内部管理水平就能达到的。今典集团董事长张宝全说过：“要在市场上生存，必须通过各种资源的整合，通过管理优势的发挥，去压缩成本。”显而易见，成本越小，利润就越高。
“开源”的话题是每一个企业自创办以来就必须探究的问题，人们已经研究得很多，此处不再表述。这里仅谈谈在“微利时代”，房地产公司如何通过强化节约意识来增加利润的问题。
节俭作为中华民族的传统美德，在任何一个行业都是必须提倡的，房地产业自然也不例外。笔者在房地产公司工作时发现了这样一个规律，即：“2％的成本影响另外98％的成本”。这里2％的成本是指管理费用，包括办公费、应酬费和员工薪酬等。虽然这是很少、很不起眼的一部分，但它却对公司另外98％的成本产生了深远的影响。有一个真实的例子，某公司原来制度中对交通费、出差住宿费、应酬费等限额均有明确的规定，但后来公司的经济效益很好，对这些“小钱”就慢慢放松了警惕，总经理往往大笔一挥，照单全报。久而久之，所有员工都感觉公司很有钱，并将这样的意识带到工作中去，对项目进度款的审核也就宽松了许多，结果导致后来的施工成本大大高于市场成本。
房地产企业各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，员工的素质、技能是影响成本的重要因素，其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。全公司上至老总下至普通员工，要树立人人讲成本的“小气”氛围，并且将这种节约的意识运用于项目开发的各个阶段，自然就可以避免各种不必要的浪费，减少开发的成本。现在我们国家正在提倡建设节约型社会，企业成本意识的培养也正是与国家的总体要求相适应的。
误区1 财大气粗 （2）
全体员工要树立这样一种观念：成本是可以控制的；成本的控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与；要在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。员工只有树立了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得以贯彻和落实。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及要注意：
◆有赖于老板的重视、提倡、以身作则，以及良好成本控制系统环境的营造和“三边工程”的杜绝等。
◆需要各部门的通力合作，共同控制成本。如策划设计部门应力图产品定位准确，设计方案不要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优化设计工作。工程部门要注意加强设计变更和现场指令管理，不要随意压缩工期。造价控制部门不要局限于预算审计以及与既定供应商的讨价还价，更要精通招标与合同管理、工程技术等知识，尤其要对上游产业链条各供应商的市场资源情况予以详细掌握。
◆最后还需要强有力的制度约束和适当的激励机制、约束机制和监督机制相互配合。这样才能做到在项目开发前期准确地做出预算，在施工过程中严格控制开发成本，避免不必要的浪费，并在工程结束时准确结算。
既要省小钱，也要算大账
在房地产公司，我们经常听到这样一片喊杀声：
今天，我把设计费砍了20万；
今天，我把工程款杀了100万；
今天，我把培训费降了6万；
……
“为老板省钱”，在许多企业里已成为一种惯性病。在一个有着几千年勤俭文化的国度中，在一个被“少花钱多做事”的企业文化笼罩的企业中，许多管理者逐渐养成了“省钱比多花钱更能赢得老板信任”的思想，以致做起事来往往只知道少花钱，而忽视了有些事情要做好必须有相当的投入。固然上述举动应该是我们职�