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第二代绩效评估体系
到了20世纪70年代，这种独裁式的绩效评估方法受到很大的质疑，取代它的是第二代的绩效评估体系。这种新体系的特点是强调双方面的沟通。在评估的过程中，管理人员（评估人）和下属（受评人）的角色是平等的。评估会议的目的是直接地和有效地回顾受评人过去一年的表现，同时确定未来一年的工作目标以及讨论哪些培训和发展项目可以帮助受评人完成这些目标。由于这类评估的最重要的目的是发展员工的技能，而不仅仅是评价，因此有关报酬的讨论会被放在另外一项工作中。
第二代的绩效评估体系有很大的进步——员工们普遍认为有机会和他们的老板无打扰地讨论一两个小时，对他们的工作很有帮助。从上司那里得到反馈，特别是正面的反馈是很好的一件事。正如我们所看到的，给予和接受反馈对建立高信任组织很关键，因此安排一些时间进行这样的评估是值得的。最后，这样的评估可以留出时间来重点讨论培训和发展——这是一个每个人会重视的话题，但是在平时它往往被忙碌的工作所埋没了。
第二代绩效评估体系的问题在于：它太依赖于引导这样的活动的人——也就是评估者的人际沟通技能。如果评估者愿意花时间和精力去研究到底应该如何进行评估，如果评估者具备给予有效的反馈的技能，如果评估者会花费时间和组织的金钱去发展被评估者的技能，那么第二代绩效评估体系会做得很好。但是这些都是理想的结果，在很多实际的案例中，评估者都达不到这些要求。
你的上司是否真正了解你的工作情况
你的上司如何能够真正了解你的工作情况呢？除非你和你的上司恰巧在同一个办公室里工作，否则答案就不能肯定。其实这个问题并不是非常重要，你的组织是否成功——关系到你是否有稳定的工作——依赖于你的客户的想法，而不是非常依赖于你的上司对你的工作的了解。
给予反馈（4）
无法实现的期望
第二代绩效评估体系的最大的缺点来自它可能无法向员工提供培训和发展。对于那些经历了让人感到羞辱的第一代绩效评估体系的不满意的员工来说，第二代绩效评估体系会因为它能够为员工提供培训和发展而受到欢迎。实际上，绩效评估体系常常会被称做“专业发展和回顾”或者“员工发展和计划”，这是为了强调它的发展和培训方面的功能。员工对这方面的期望很高，一旦无法实现，信任就会消失，换来的是责备。为什么第二代绩效评估体系无法为员工提供培训和发展呢？这是因为虽然培训和发展很重要，但是它往往不是急迫的任务。管理者感到有压力的是完成短期的任务，而不是发展长期的技能。
第三代绩效评估体系
在对已有的评估体系的批判的基础上，产生了第三代绩效评估体系。它就是人们经常提到的“360°绩效评估体系”。
埃克森（EXXON）化学公司的
360°绩效评估体系
埃克森化学公司是最早使用360°绩效评估的企业之一。它拥有14万名员工，是全球第三大化工企业。1993年，公司在23个国家的6000名管理人员中引入了360°绩效评估体系。
为了准备每年度的绩效评估，每位管理人员都要挑选八位“了解你的人”。这些人必须是受评人的团队（比受评人资历低或者高的员工），客户（内部的或者外部的）和同事的代表。每个“了解你的人”都需要填写一张表格，其中他们要就受评人的15个方面的情况进行排序和评价，这15个方面包括对产品质量的认同，团队合作和有效的沟通等。由于这些内容都是可以观察到的行为，所以这样的反馈是有用的。填写这份表格通常需要30分钟，在完成之后会交到员工的管理者手中。尽管填写人有权匿名，但是实际上90％的表格是署名的。
在绩效评估的会议中，受评人的经理与受评人会讨论“了解你的人”的反馈，这些表格是受评人下一年的发展计划的基础。
埃克森化学公司从这样的绩效评估中得到了巨大的收益。该公司的目标之一是“员工满意度的最大化”，公司的员工调查问卷显示：在引入360°绩效评估之后，员工满意度大大提高了。公司的员工对这种绩效评估体系100％地认同。当埃克森化学公司刚开始推行它的时候，有些担心某些公司所在国家——如日本、韩国和新加坡的文化可能不适合这样的绩效评估体系，因为这个评估体系会让那些职位较高的人得到负面的反馈。让公司感到惊奇的是，360°绩效评估在这些国家和其他地方用得一样好，有可能是由于这些国家普遍对产品质量的认同度很高的缘故。
尽管这一评估体系在埃克森化学公司使用的效果很好，但是在一个组织中用得很好的方法在另一个组织里可能行不通。埃克森化学公司的组织文化保证了360°绩效评估的顺利实施。公司采用系统性的质量管理方法已经有很多年。员工已经能从各个方面衡量产品质量，这使他们对这种系统地衡量和发展人力技能的方法也能接受。超过80％的员工在多阶层的团队中工作，所以员工对和上级或下级交换反馈意见司空见惯。更为重要的是，整家公司的信任程度很高，员工乐于给予和接受相当于私人的反馈，因为他们知道这些信息不会被不正当地使用。
埃克森化学公司的360°绩效评估是一种公开的体系，那些给予反馈的人愿意让接受反馈的人知道他们是谁。很多公司会采用保密的评估体系。在这样的体系中，人们通过匿名的方式给予反馈，反馈的结果由公司外部的人进行统计，然后由他们反馈给每个员工。
一家英国北部的公司，史其普顿建筑协会（Skipton Building Society）就采用这种方法。公司的员工自己选择给予他们反馈的人，那些人每人都会收到一份问卷，问卷要求评估人就表中列出的能力对受评人的工作职位的重要性以及受评人的行为进行评估。完成的问卷将直接送到一家外部的咨询公司去，这家公司完成数据的处理之后就将结果交给公司人力资源部门，他们将帮助受评的员工去了解反馈的结果。
整个过程最关键的时刻是受评人收到反馈信息的时候。大部分的人会不习惯一下子收到这么多的反馈信息。一些人会感到很震惊，而另一些人会觉得这是一个惊喜。这样的会议必须由一个有丰富人际技巧的人来主持。受到评估的人在得到人力资源部门的反馈的同时还会得到一个精心准备的发展计划。这个计划已经在受评人、他的上司和人力资源部门参加的三方会议中讨论过了。这样做是为了确保个人对计划的认同、上司对计划的支持以及组织对计划提供资源，这样才能保证发展计划能够实现。
这样的系统有用吗？在系统实施的第一年，在180个被要求的反馈中，仅有一个没有给予反馈。在最近的员工态度的调查中，84％的员工认为他们可以感到公司在真正地关心他们的发展。公司员工的流失率很低，而且如果你将它与竞争对手——哈利法克斯（Halifax）和巴拉福特和宾尼（Bradford & Bingley）（它们的公司总部与史其普顿建筑协会离得很近）相比就显得更低了。在过去的三年中，史其普顿建筑协会的利润一直持续增加。
给予反馈（5）
实施第三代绩效评估体系并不是件简单的工作——人们不会像自动地握住伸向他的双手那样容易接受公司在较大的范围内要求他的同事对他的能力进行的评价。史其普顿建筑协会是如何顺利地实施这样的绩效评估体系的呢？培训经理切丽·郝思（Cherry House ）是这样解释的：
总的来说企业文化的作用很大。由于我们公司的规模不大，而且员工流动率不高，因此很多员工都把他们的同事当作朋友对待。我们的首席执行官约翰·古菲洛（John Goodfellow） 为促进一个高信任的环境而做了大量的工作。他经常在公司里了解情况，在员工餐厅用餐，为每一个新员工的培训课程和销售会议作开场白，并且经常访问下属分公司。他对培训也很认同。360°绩效评估体系自从开始使用，我们并没有强迫别人执行。360°绩效评估体系在实施之前，已在发展中心使用了几年，这样我们就可以在发展中心里试行360°绩效评估体系的一些观点。当我们要正式实施360°绩效评估体系的时候，我们非常注意为所有参与的人提前提供足够的信息。
人事主管简·沃克（Jan Walker）同意以上的分析，而且她还补充了其他的重要因素：
一开始员工对360°绩效评估体系还有所保留，但是员工们相信切丽，他们认为只要切丽说这个体系会很公正，那么它就会很公正。
如果你不是首席执行官或者主管应该怎么做
即使你的组织中没有360°绩效评估体系，你仍然可以在传统的体系中加入它的原理。
● 在进行绩效评估之前，从与你有重要工作关系的人那里得到对你的反馈；绩效评估是你进行这样询问的一个很好的借口
● 在你对下属进行绩效评估之前，你告诉他们你可能不是最适合对他们进行评估的人；让他们指出最应该对他们进行评估的人，并且和他们商量如何将这方面的信息纳入评估当中＇＇
不断学习（1）
信任是激励的最高境界。它能让人表现出最优秀的一面。但是信任需要时间和耐心，高信任组织中会不间断地培训和发展员工的技能，因为这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的信任水平。
史蒂夫·科维（Stephen Covey）
如果你想建立一个高信任组织，你需要有能力的人。但是仅仅挑选有能力的人进入你的组织还是不够的。技术和知识在这个日新月异的世界中很快会过时。人们只有不断地学习才能保持有能力的状态。
没有任何一个行业比计算机业更新得更快。你有没有买过那种一打开就会唱生日歌的贺卡？它所包含的电子计算能力比1950年以前的整个世界所拥有的计算能力都强。一个家用的摄像机比IBM360计算机的处理能力还要强大，要知道IBM360计算机曾经是大型计算机时代最让人感到惊奇的机器。实际上，如果汽车业能够拥有和计算机业同样的进步速度，你现在只要花2英镑就可以买一辆奔驰车，而且它的时速可以达到966千米/小时，可能还很省油。
当然，并不是只有计算机业才发生变革，新的科技影响着所有的行业。作家史丹·戴维斯（Stan Davis）和吉姆·波德金（Jim Botkin）预测每7年全世界的知识量就会翻一番。大部分学生在大学三年中学到的知识在他们毕业的时候就已经过时了。在这样一个瞬息万变的世界里，唯一让我们保持有能力的状态，同时对企业又有极大贡献的办法就是学习。
在不久之前，培训和发展还只与公司的基层人员有关。对新来的员工和基层员工进行培训很普遍，但很少有公司对中层和高层管理人员进行培训。10年之前，很多报告指出英国的管理者对培训的认同太少，也太迟了。其中一份由查尔斯·汉迪撰写的报告指出，一半的英国公司没有对他们的管理人员提供培训。这种情况在改变，公开大学1997年的研究发现，超过96％的大公司和80％的小公司对他们的管理人员提供培训。世界上所有的杰出公司对员工发展也同样关注。
即使是最高级的管理者也开始认识到不断地学习是非常必要的。星巴克公司的首席执行官霍华德·舒尔兹这样描述在他的公司不断扩张的过程中学习的重要性：
一家公司如何做到在它的规模两倍、三倍地扩张的时候，它的价值观不会发生改变？如何保持一个品牌的影响力？如何在不放弃传统的基础上又能够创新？怎么能做到在规范化管理的同时保持企业家精神？怎么可以保证有长远的计划性又能马上关注到短期的问题？如何能在公司发展很快的时候能不断地为客户提供新的服务？如何做到公司的制度、流程和精神相一致？
这些问题很难回答，我想尽办法去寻找答案。我一向是个非常喜欢读书的人，但是现在我开始将我获得知识的范围扩大。我咨询专家的意见，我与其他的首席执行官与企业家交谈，我雇佣有经验的经理人。我借用所有我见到的人的脑力：他们可能是记者、分析家、投资者、店铺经理、员工或者顾客。
没有学习，就