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第16章 “不要脸”才能进步：沟通的华为（3）
3。 发钱的“艺术家” · 华为通过发钱实现了一次面对面的公司与员工的对话，员工与自我的对话。不仅发了钱，还传递了真情和价值观 · 如果说发钱是一门艺术，那么华为就是一个发钱的艺术家 在杭州，辞职后我曾经帮朋友与一家浙江比较著名的高科技公司洽谈人力资源咨询事宜。该公司非常重视，公司总裁亲自和我们谈，在谈话中，他多次希望能给他们提供一个量化的考核标准出来，由于他工作太忙，在临走时特意嘱咐其人力资源部经理看看我们提供的考核表范本。 老总的意思也无可厚非，华为在前几年也经历过这个过程。但华为现在已经不在意把考核表设计得美仑美奂，把奖金算得多么准确无误，而是在意考核沟通的过程和薪酬发放的沟通过程，华为把这个过程称为“发红包”。 华为每年都有一个非常宏大的“发红包”活动，7、8月份公司分股票发奖金，那时公司的高层几乎全部出动，包干到户到各个部门进行“发红包”，比如，市场部的几位副总裁按片区分赴各地和员工沟通。 沟通什么呢？沟通公司的发展战略，沟通绩效评价和反馈等。根据保密原则，分头分级进行沟通： （1） 发放红包。告诉你今年的“红包”是多少。 （2） 自我评价。问你对结果的意见、对自己的优缺点的评价、未来的发展道路。 （3） 指导意见。结合之前公司的综合评定活动告诉你去年的表现，指出你的优点和不足以及发展方向。 （4） 激励沟通。最后勉励你好好工作，签字认同。 诸位可不要认为华为担心员工不认购股票而搞路演来了，华为人几乎就没有不把股票认购下来的，只有人希望能获得更多公司的股票。股票代表着分配利益的机会，代表公司对你的认同。如果股票没有达到自己期望的数目，很多人还会很失落、很沮丧。 华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展。 可以说，华为通过发钱实现了一次面对面的公司与员工的对话，员工与员工的对话，员工与自我的对话。不仅发了钱，还传递了真情和价值观。 不只是发股票等比较重要的活动才展开“发红包”行动，平时例行的涨工资，特别是新员工的涨工资，你的主管也会告诉你为什么要涨这次工资，工作中还有哪些需要改进的地方。 不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定详细的绩效改进计划。 如果说发钱是一门艺术，那华为就是一个发钱的艺术家。 。 最好的txt下载网
第16章 “不要脸”才能进步：沟通的华为（4）
4。 刺刀要见红 · 客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去 · 但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管 · 任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候在我耳旁响起 华为有民主生活会，很多人听起来肯定很新鲜，公司怎么搞得像政府机关一样。这就是华为，只要是好的东西，它就拿过来，而且改进得更完善、更彻底。 华为的民主生活会还是两个主题：批评与自我批评。其中，自我批评的成分又要多一些。因为，华为认为只有具备自我批判精神的人才能成长。华为有“不要脸”的理论。 华为的民主生活会可真开，每季度例会肯定要做一次自我批判，不是只在你的领导面前，而是在众多的同事面前。每个人都得过这道关，“不要脸”才会进步，华为通过民主生活会让你认识自己，让大家把缺点暴露在阳光下。所有人都把缺点暴露出来，你就很坦然了。 华为的民主生活会是要刺刀见红的，挠痒痒根本过不了关。对于中国人来说，批评自己相对还容易，当面批评别人就很难开口了（与背后说人坏话甚至污蔑完全不同）。这样一来，华为就要拿捏其中的分寸了。 华为觉得高层的承受力、理解力、包容力要比基层员工强，因此在高层开展互相批评的活动更不鲜见。高层的批评活动我没有参加过，我曾经担心这样激烈的形式会导致有人放一把火把公司给烧掉。2002年，我在杭州办事处亲自参加过自进华为以来唯一的一次以批评别人、揭露丑恶现象为主的民主生活会后，我就不再担心，甚至我为它的精彩而叫好了。 以下是那次民主生活会的片段。 （背景：办事处代表###从其他部门刚刚调到杭州任代表，看到了存在的问题以及办事处内部存在的一些人事矛盾，于是在一次季度例会的进程中，安排了一整个晚上的民主生活会。那份纪要我没找到，如果把那份纪要公布出来，可以视为思想政治工作的经典作品。现在是根据我的回忆把其中的片段摘出来的） 刘：今天我们大家要好好地谈谈心，把你心中最想说的话给说出来，有问题不能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲。 （王利第一个上去） 王利：我觉得我们客户经理到前线拼命，可我们却得不到行政资源的支持，比如，我跑好几个本地网，却要不到车…… 刘：你还没把要害的东西说出来，哪一个再上来？ 何龙军：……（略） 刘：还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开公司吗？有什么想法谈谈！ 汤：我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机制出了问题。公司把老员工的内部股份全部1比1置换成期权，这样新员工无论如何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动力也就不存在了。第二点，我觉得现在的考核和淘汰是面对基层员工的，中层干部却能安然无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机掉了和民航局长有什么关系……我觉得这就是导向。我就这么多。 刘：汤圣平，你说的还是官话，还是没有把内心话说出来，我帮你说，你和×××的矛盾我是知道的，我前两天和×××谈话，我说你这个人的缺点就是狭隘，不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我觉得在这一方面×××是有问题的。 …… 卜（产品经理）：我觉得现在的客户经理对产品经理一点起码的尊重都没有。一部车，4、5个人，客户经理不管三七二十一就往副驾驶上一坐，客气话都没一句，把我们这些老同志全部放在后面。本地网的宿舍也是，客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去，而我们这些产品经理呢，两个人睡一个小房间。 …… 这次民主生活会办事处数十人上去发言，全都是谈对别人、对事物的意见和看法。事后，没有人觉得别人批评了自己，感觉很憋气；相反，每个人都说出了自己的心里话，感觉特别痛快，此后，办事处的组织气氛得到了明显改善。我因为不久后就辞职了，所以对办事处代表###了解不多，但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管。 我在想，为什么这种“刺刀见红”的批评会会取得如此好的效果： （1） 有高层主持、控制、调节会议，要在大庭广众之下，问题让所有人都知道，即使有过节，甚至“冤仇”，也不能抓你的小辫子。 （2） 不能让少数人批评，应该让所有的人都发发牢骚，这样问题既暴露了，也不像“文化大革命”中的多数人开个别人的批斗会。 （3） 话不说不明，如果能在“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然了，不打不成交就是这样的道理。 （4） 民主和沟通是华为的一种文化。 华为是知识分子聚集的地方，知识分子最大的弱点就是爱面子，人际关系的复杂性往往就来自于这些善意的或恶意的爱面子。华为这种“不要脸”的精神和行动，让员工把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，人际关系在人们没有猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步地纯洁。 把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候从我耳旁响起。
第16章 “不要脸”才能进步：沟通的华为（5）
5。 导弹专家讲的故事 在此说的导弹真的是“导弹”，而不是“捣蛋”。华为真的把导弹专家请来了，华为把当初搞卫星、搞导弹的技术专家以及从事思想政治工作的专家都请来了。 华为前后聘请了约30位老专家在荣誉部从事员工的思想工作，此举不可谓不绝。华为人实在太年轻了，受的挫折太少，对美好的生活不知道珍惜。到了深圳后，几个回合下来有些年轻人就找不到北了，特别到了华为这样在深圳人见人爱的公司，年轻人不知天高地厚地自我膨胀是很正常的事情，老专家们的丰富阅历和挫折教育来的正是时候。荣誉部里的一位老专家，在绵阳搞过导弹，德高望重。我把他在一次干部部内部学习活动上给我们讲的一个故事跟大家说一说，大家就可以感受到这些专家们开展思想教育的作用了： 基地的火箭正在紧锣密鼓地进行装配。装配中出现这样那样的故障问题也是很自然的事情。一次，有一个小小的问题让大家忙活了半天，当然后来排除了。 有一个大学刚刚毕业的学生，嘴上不牢，爱唠叨，而且他自己认为在工作中领导对他不够重视，没有发挥他的才干，经常发发小牢骚。听说，火箭出了点小问题，小