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理系统。
另外一个开路先锋是维普罗（西印度蔬菜加工公司的简称）。这家公司原来是生产食用油的，创立于1945年，创始人是现任总裁阿齐姆？普雷姆吉的父亲。1966年他父亲过世后，他放弃在斯坦福大学的学业，回家接管了公司，如今他已是印度最富有的人。不过，公司赚的钱虽然不少，普雷姆吉却感觉毫无意义。因此，IBM被撵走之后，他便带着维普罗一头扎了进来，研发替代性计算机以及电子制表软件和文字处理软件包。
没过多久，7名来自孟买的年轻程序设计员就开始琢磨，想成立一家能够与世界上顶尖软件公司抗衡的印度公司。在纳拉亚纳？穆尔蒂和南丹？M？奈尔卡尼的领导下，他们把自己的积蓄凑到一起，以区区250美元在1981年创立了印孚瑟斯公司。穆尔蒂后来解释说，“打从创业第一天开始，我们就把目标锁定到国外。当时印度真的没有软件市场可言。我们创立公司这些人都有在国外工作或学习的经历，也因此而认识到整个公司该朝哪里发展。我们心里说，要想在尖端科技领域有所发展，就得具有全球竞争力。因此，我们必须面向国外。”
穆尔蒂认为，在打入美国和其他国外市场方面，印度具有这么几项优势：首先是有为数众多的专业人士，他们会说英语、受过教育、而且工资水平不高。其次是与美国相隔12个时区的地理位置，这一点使他们得以跟美国的企业结合在一起，一天工作24小时。穆尔蒂说，“我们的想法是，一天24小时为客户提供质高价廉的服务，怎么可能会失败呢？”
大概也是在这个时期，拉朱？拉马林阿认为，印度个人电脑的时代已经来临，于是便着手筹划建立零售连锁店，从此便有了萨蒂扬计算机服务公司。最近，拉马林阿解释说，连锁店的设立就像是一种自然延伸（他父亲以农业起家，后来将一片葡萄园变成了一家房地产集团。） 事后证明，这一想法的确很有远见。
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“特许统治”的终结（1）
1984年发生的两件大事，戏剧性地将印度这一产业向前推进了一大步：一件是拉吉夫？甘地当了印度总理，另一件是马克？谢波德迫使得州仪器在印度投资。拉吉夫是在他母亲英迪拉？甘地总理遇刺身亡之后当选的。他先前是印度航空公司的一名飞行员，这一经历不仅给了他四处旅行的机会，更将他打造成了一个热衷于技术的人。当上总理之后，他立即放宽了对软件和计算机产业的限制。据穆尔蒂说，计算机产业在发展初期面临巨大困难：“我们经常要花上大概一两年的时间，往德里跑上50个来回，才能进口一台价值1500美元的计算机。”过去，由于受印度人所谓的“特许统治”制度的限制，即便是普通的交易也得有许可证或盖章批准。穆尔蒂解释说，“特许法令带来的限制以及相关政策对企业造成的不便，根本无法言传，唯有亲身经历才能体会到。”不过，所有这一切都被拉吉夫和他那帮“电脑小伙子”们当做改革目标了。
拉吉夫政府制定的目标是，到20世纪90年代，要让印度的软件发展到20世纪80年代中国台湾和韩国硬件的水平。他的策略是先大量生产低附加值的出口产品，然后再在价值链上逐步爬升。在这个关键时刻，得州仪器率先在班加罗尔设立了软件开发机构。一开始，他们只是做一些相对简单的软件应用支援工作。为了便于跟达拉斯的总部联系，得州仪器提出申请，要求架设一个地面站，用于接受卫星数据。尽管实行了新政策，地面站前后也花了两年的时间才投入运行，其间还创造性地绕过了二十五条相关的政府法规。但最后得州仪器终于证明，海外软件支援的做法大有可为，从而引发了对印度软件和信息技术潜力的兴趣。拉马林阿放弃了他的计算机零售店，将萨蒂扬变成了一家软件和信息技术服务公司。与此同时，维普罗、印孚瑟斯、塔塔咨询也都开始扩展各自的业务。到20世纪80年代末，这方面的活动使印度从软件业获得的收益提高了3倍，从约4000万美元上升到了亿美元，其中将近一半来自出口产品，从而也为后来的大发展奠定了基础。
从请人来到转出去
自从1995年美国放宽移民限制以来，前往美国接受高等教育的印度人很多都留在美国找了工作。尽管他们仅占美国移民总数的3％…4％，但在拥有专业能力和技术的移民人口中却占了20％还多。在美国生物科技、软件和电子业领域，许多印度人成了科学家、公司主管和企业家。正如穆尔蒂当年所料，当印度软件和信息技术服务公司以美国和欧洲市场1/3或更低的价格提供高学历人才时，很少有企业能够拒绝。
印度的软件编程人员最初到美国和欧洲去工作时，做的都是限时制的一般性工作，拿的是印度人的薪水，住的是工地附近的旅馆或临时宿舍。这种做法被称为“驻厂代工”。由于美国人和印度人在薪水上有差异，这种做法在20世纪90年代中期曾盛极一时。例如：1999年，印度一名系统分析师的年薪是20500美元，美国分析师则挣58300美元；印度测试工程师一年挣11700美元，美国测试工程师却挣57100美元。既然能节约这么大的成本，客户们没过多久就将印度人的合同工作范围扩大到了更为复杂的领域。印度公司不久便将与客户公司之间的合同关系转变成了伙伴关系。正如美国一位首席执行官对我所言，“起初我雇他们，是因为他们比较廉价。后来我继续雇用他们，则是因为他们活干得比较漂亮。”这种信心一旦建立起来，再加上得州仪器公司的经验和卫星数据连接的实现，将某些工作移往印度去做的吸引力就更大了，目的是为了获取更大的成本优势。接着，9？11事件之后，美国对短期务工人员新实行的签证限制，也加快了将各项业务转往海外的进程。
然而，将业务转往海外有个通信保密和安全问题。在如何启动向海外转移方面，萨蒂扬的经验是个成功的例子。1991年6月，萨蒂扬与迪尔公司签约，负责该公司的一个软件项目，迪尔公司遂成为萨蒂扬第一个名列《财富》杂志500强企业的客户。这个项目进展得十分顺利，双方的关系也得到进一步发展。1992年1月，萨蒂扬架设了它第一个６４KBPS的卫星接收站； 为日后与全球客户连线铺平了道路。迪尔公司显然想通过卫星将大量设计工作移往印度去做，借以节省巨额成本，但这样做也不是完全放心，于是便先搞了个试点。拉马林阿向我解释了他们的做法。萨蒂扬在位于伊利诺伊州莫林市的迪尔公司总部附近建了一个小型试验站，名曰“印度土地”。这里的一切都和萨蒂扬公司在印度的办公场所一模一样，连公司的300名印度员工在试验期间也搬到了莫林，模拟他们在印度海得拉巴建厂后的工作情景。另外，在迪尔的总部与印度在莫林的试验站之间还建立了通信连接，模拟莫林和印度两地之间的通信情况。试验站的工作人员按照印度时间作息，夜间工作，白天睡觉。尽管相距只有几百码远，迪尔总部和印度试验站之间从未有过实际接触，一切联系都是通过数据传输方式进行的。按此方式成功地运行了几个月后，萨蒂扬和迪尔才将业务转移到印度去做。在印度，最后整个系统能和在莫林时一样顺利运行，但成本却低得多。这类试验推动了将软件开发和信息服务移往海外的趋势，甚至早于互联网得到广泛应用。后来，随着互联网在商业上的用途日益增多，加之1994年网景浏览器的问世，印度公司的收入和在印度完成的工作的比例都进一步地增大了。
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后勤金矿（1）
然而，软件和信息技术服务只是印度崛起的一个方面。现在让我们回到本章开头提到的维普罗？斯贝克拉曼德公司，听听拉曼？罗伊给我们讲述企业的另外一部分——后勤部门的运作情况。
罗伊是一位言辞谦恭又不得闲的主管，从我们见面开始，他的两部手机一直响个不停，最后他好心地把手机关上了。这家公司是该行业的龙头企业，罗伊则是幕后天才和开先河者。他出生在如今是巴基斯坦领土的拉合尔。在印巴分离时期，为了躲避战乱，他随家人移居到了德里。他的成长岁月是在贫穷中度过的，后来专攻会计学，希望借此有个比较光明的前程。20世纪80年代末期，他以拥有33个会计学位和证书的资历，签约进入美国运通公司设在印度的一家会计事务所。罗伊回忆说，其实机会是自动找上门来的。有一回，公司一名高级主管前来印度视察，表面上是出差，实际上是旅游。游玩过泰吉？玛哈尔陵和其他景点之后，这位主管到事务所来了一下。开始时他还一副屈尊的神态，后来却愈来愈感兴趣，最后竟禁不住发出一声惊呼：“嘿，干得不错嘛。”6个月后，美国运通决定将它在全球的40家会计中心削减到3家。印度事务所凭着罗伊呈给管理委员会的计划所体现出来的实力，有幸成了留下的3家之一。
罗伊还清楚地记得运通的审计长约翰？麦克唐纳在会议结束时说的话：“好啊，小伙子。你的计划被批准了，现在想办法去执行吧。”
然而，执行起来谈何容易。那是1991年，美国运通内部就有许多反对的声音，对印度人有信心者寥寥无几，更何况当时德里连一部美国运通能用来进行数据传输的卫星接收天线都没有。可是，要想购置一部卫星接收天线，却难于上青天，你得忍受官僚机构一关又一关的拖延。最后，罗伊只好安装了一条电缆线。但是，开始运行后没多久，所有的系统突然毫无来由地瘫痪了。结果查明是有人把电缆挖了出来，想偷取里面的铜丝。为了解决电力供应不稳的问题，罗伊又进口了发电机，由公司自己发电。此后又出现了一个问题：由于罗伊他们处理的数据量很大，有些印度官员便怀疑罗伊和他的团队在为美国中央情报局工作。尽管困难重重，但有一点却不曾改变，那就是印度人的会计工作质量。罗伊的团队使美国运通的会计和数据处理成本降低了一半。如同前一个世纪的探矿者一样，在经历过许多艰难困苦之后，他们现在终于找到金矿了。
杰克？韦尔奇的秘密武器
罗伊在美国运通的故事传开后，他接到了一个电话，是一家仍处于探索阶段的公司打来的。美国通用电气公司总裁兼首席执行官杰克？韦尔奇似乎与马克？谢波德所见略同，他也看到了印度人的才能和潜力，20世纪80年代末他开始前往印度活动。1991年印度政府开放市场之后，通用电气公司投资了4家合资企业，希望能有爆炸性的进展。然而，由于官僚机构的拖延，基础设施的脆弱和市场接受度低等因素，无奈到1995年底依然不见应有的起色。这时，通用电气在印度的最高主管斯科特？贝曼意识到，合资企业赚不到钱，能赚到钱的地方是通用电气本身。通用电气的软件很多都是自己编制的。在印度编程只需花相当于美国的1/4的成本，为什么不把这件事转到印度来做呢？工程方面也一样。韦尔奇可是个大推销员。贝曼说；“杰克别的不做，只是不停地压缩预算。经理们一抱怨，他总是一成不变地回答说：你去过印度吗？去过之后再来跟我谈。”
在后来造访印度的人当中，有一个是通用电气公司的融资主管加里？文特。1995年底，出面说服罗伊加入通用电气的就是此人。到了通用电气，罗伊如同在美国运通一样，仍然是在会计和后勤业务方面为公司削减成本。与此同时，他还从公司申请了25万美元，试验从印度进行呼叫服务。“那不可能”，当时总部有几位重量级的人物很不以为然，“靠着半个地球以外的外国人说英语肯定不行，不会有人听懂的。就算客户能听懂，声音传输的延迟和故障检修的时间也会长得让人受不了”。但试验证明，只要对人员做一下“口音矫正”，再加上足够的备份设备，这种做法是可以行得通的。不久，通用电气的融资部门就在自己的呼叫中心和后勤部门开采到了更多的金子。数量之巨，超过了任何人的想象。
后勤金矿（2）
接着，罗伊又产生了一个想法。有一次汇报工作时，他突然向韦尔奇提出：“我们是个花钱中心。为什么不把它作为一种服务卖给其他公司，让它变成一个利润中心呢？”韦尔奇的回答反映了他的真实想法，但同时也促使罗伊作出了一个难以作出的抉择。“坚决不行，”韦尔奇说，“你们这些人是我的秘密武器。难道你想让惠而浦的产品卖得比通用电气更便宜吗？”这个反应很合乎逻辑，但对一个第三者而言�