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好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是
一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发
展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个
大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的
关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决
方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定
了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。
在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这
些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地
而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。
但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成
长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就
是找到最佳答案，最终大家会达成默契。因为所有的争论都是以公司的利益为出
。txtsk。
发点，而并非是为了个人。”
先人后事、卓越的公司和美好的生活
每当我传授实现跨越的公司的经验时，总会有人提出“实现从优秀到卓越转
变个人应付出多少”这样的问题。换句话说，是否可能在建立卓越公司的同时，
也能拥有美好的生活？
答案是肯定的。
实现的奥秘就在本章之中。
在香港举行的一次经理人大会上，我和吉列公司的一个高层主管及其夫人有
过短短几天的相处。谈话之中，我问起他们，是否觉得科尔曼·莫克勒作为吉列
公司的头号功臣，他的个人生活同样也是美满的？他们告诉我，在科尔曼的一生
中有三个至爱：家庭、哈佛以及吉列公司。在2 0世纪8 0年代最为黑暗和艰难
的时期，合并危机四起，吉列公司的业务也日趋全球化。
即使在那时，莫克勒还是成功地维持了个人生活的平衡。他没有明显减少一
家人团聚的时间，也几乎从不开夜车或在周末加班加点。他保持了他崇尚实践的
美德，并继续活跃于哈佛大学董事会日常事务的处理中。
当被问及莫克勒是如何做到这些的，那位主管说：“哦，这对他来说一点都
不难，他是如此擅长把一群合适的人召集在身边，并给他们安排了合适的职位，
这样他就完全没有必要每时每刻都呆在那里了。那就是科尔曼取得成功又保持平
衡的全部秘密所在。”他还解释说，他完全有可能在一家五金店里碰到科尔曼，
就如平时在办公室里一般：“他真的很喜欢在房子里转悠，亲手摆弄一些东西。
他似乎总能挤出时间来让自己放松一下。”他夫人还向我们提到：“当科尔曼去世
时，我们都去参加了葬礼。我四处走了走，这才意识到那是一间怎样的充满了爱
的房子啊。他是这样一个人，他几乎所有的工作时间，都是与热爱着他的人一起
度过的，他爱他们所做的任何事，他爱他们每一个人—工作中的、家里的、慈善
事业上的，或是其他任何地方的。”
这真是一语惊醒梦中人，我一下子意识到对于实现跨越的公司的领导队伍，
有些东西我根本无法尽述，正是这些特质使他们鹤立鸡群。在结束对菲利普·莫
。txtsk。
里斯公司的乔治·韦斯曼的采访时，我不无感慨：“你谈论当年在公司的情形时，
就如同在描述一场刻骨铭心的恋爱。”他会意地笑了，随即承认说：“是的，我不
奢望会有很多人明白我所说的事情，但至少我的那些同事会理解。”所以韦斯曼
和他的许多同事，在退休后若干年，还会经常回到在菲利普·莫里斯的办公室。
公司的总部有一条长廊，被称为是“风云人物之厅”。就是在这个走廊上，韦斯
曼、卡尔曼、麦克斯韦等人聚到了一起。类似的，金佰利…克拉克公司的迪克·阿
珀特在采访中也提到：“在金佰利…克拉克公司的4 1年中，没有哪一个人对我表
示过不满。自从被雇用的那天起，我就感谢上帝，因为与我在一起的人都是那么
友善，我们互相尊重、互相钦佩。”
实现跨越的公司领导队伍的成员，很有可能成为一生的朋友。很多时候，在
共事后的若干年，甚至是几十年，他们都还保持着密切的联系。听他们谈起当年
的创业史，实在是一件令人受益匪浅的事，因为无论当时的日子有多苦、任务有
多艰巨，他们都能笑傲人生！他们从对方的陪伴中得到一生的乐趣，事实上他们
企盼这样的聚会，有许多主管把他们在一起的这段日子当成是人生中最辉煌的一
段时期。他们的关系不仅仅是停留在相互的尊重上（事实上他们确实相互尊重），
而是永远的同志关系。
坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。
因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱
和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也
在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。
我们采访过的实现跨越公司的那些人，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大
程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。
小结
要点
*实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后
才决定将汽车开向何方。
*本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什
么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，
。txtsk。
是一条必须严格遵循的原则。
*对照公司通常采用“1个天才与1 000个助手”的模式—天才领导者作出规
划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而
导致失败。
*实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失
业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
*我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：（1）若仍不确定，则
宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适
人才的多少）。（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须
确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，
以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把
你的优秀人才也解决掉了）。
*实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，
会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
意外发现
*我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
* 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是
最重要的财富，合适的雇员才是。
*衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门
知识、背景或实际技能。
。txtsk。
1。5 直面残酷的现实（但决不失去信念），
“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令
人不可饶恕了。”
—温斯顿·S·丘吉尔 《命运之锁》
早在2 0世纪5 0年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A & P）是世界上
最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相
比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模尚不及A & P公
司的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。
到了6 0年代，A & P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起，为以后成
为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1 9 5 9年到1 9 7 3年，两家公司都落后
于市场，而克罗格公司稍胜一筹。自那以后，两家公司则分道扬镳了。在接下来
的2 5年中，克罗格公司积累了巨额利润，股份收益率是市场的1 0倍，是A & P
公司的8 0倍。请见图4 。 1、图4 。 2。
。txtsk。
事情怎么会发生如此富有戏剧性的变化呢？像A & P公司这样一度杰出的
公司，怎么会一蹶不振了呢？
在2 0世纪的前5 0年，A & P公司得益于两次世界大战和经济萧条，靠经
营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中，富裕起来的美国人的消费
观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们要购
买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，各种新
鲜货，4 5种以上的早餐麦片和1 0种以上的牛奶。他们还想要一些奇珍异宝，5
种以上的名贵茶具，各式各样的调制品，甚至用于治病的中草药。他们想在购物
时刷卡，并随时知道自己的财务情况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要
顶着“S”标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格
低廉，环境整洁，付款迅速。
现在回过神来想一想，就会发现些名堂：“A & P公司的境遇只是因为是一
家老公司，碰巧它的那些经营策略又不合时宜了。既然时代变了，天下就该是年
轻公司的了。这有什么好大惊小怪的？”
值得一提的是，A & P公司和克罗格公司都是资格很老的公司：算到1 9 7 0
年，克罗格公司有8 2年的历史，而A & P公司有111年的历史；两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其
他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对
严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一
家则甘当缩头乌龟，逃避现实。
。txtsk。
1 9 5 8年，《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A
& P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1 0 0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管
他早已不在人世。
当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A & P公司对此不是正
视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A & P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改
革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己
的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。
那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？
他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。
至此，A & P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地
否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场
份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A & P公司经理说，“到了这地步，
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”
与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6 0年代进行了试验，尝
试�