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那些股票是沃尔顿家族财富的主要来源，所以我们一直保持着那些股票，不 轻易出售。也许有人会说，商场上竞争太过劳神，不想继续劳神下去，不如 坐收股利、安享天年，况且我总有一天要退休，不再过问公司的事，倒不如 干脆把股权卖给那些荷兰投资人、或者卖给凯马特、或者卖给联盟商店等其 他公司。但我天生乐于做我正在做的事情，乐于看到事业的发展，看到我们 合作者及合伙人的成就，我决不停止工作。
有件事很有趣，刚开始时除了在本公司工作的人以外，在阿肯色州西北 部很少有人对我们的股票感兴趣。我总有一种感觉，那就是这里的人，只记 得我拥有一家或几家商店、当过扶轮社社长、钱伯斯商会总裁的经历，他们 多少认为我们只是按原来的模式反复扩张，认为我的成功只是运气好而已， 但运气并不见得能持久。我认为，人家这么看我也不足为奇。这就是人性— —当一个人成功以后，他周围的人往往是最不愿意接受这一事实的人。
像其他公司一样，我们也想保持股价的持续上涨，并且尽力吸引投资， 所以我们早期的所做所为往往也是非正统的。大多数股份公司每年都召开股 东大会，有些公司还专门为华尔街的股票分析专家们举行研讨会，会上还报 告公司的发展状况，试图赢得他们对公司股票的支持和信心。如我所言，迈 克·史密斯是一个外来的极富想象力和别出心裁的家伙，在我们进入股市之 后，迈克向我建议应把召开年会炒成一桩轰轰烈烈的大事。这个建议被采纳 了。
大多数股东会议是在大城市的一些宾馆舞厅里举行的，会一般开得迅 速，正式的程序是宣读会议记录，通过股东的提案。有许多公司，故意将股 东会议选在像特拉华州的威尔明顿这类地方召开，一则是公司所在地在那 里，名正言顺；二来地处偏远，不会有太多股东出席。我们的做法正好相反， 为了鼓励股东参加，我们一般选在周末开会，并尽量邀请各地股东参加，不 管是远在纽约、芝加哥或其他什么地方，虽然来回费用自理，但我们总给他 们留下足够的时间。 迈克·史密斯：
我确实提出要把股东大会开得轰轰烈烈的建议，但萨姆从来不肯说明愿 意这么做的真正原因。我将永世忘不了沃马特公司上市后的第一次股东大 会。为帮助做好开会的准备工作，我提前一天到达，但萨姆的一个来自纽波 特的朋友弗莱德·皮肯斯记错了开会的日期，也提前一天到达。所以萨姆决 定就在他的办公室先为弗莱德先生单独召开一次股东会。第二天，就在仓库 附近的一家咖啡厅里，我们六人围在桌旁，正式的股东大会就这样开始了。
第二年，我说： “萨姆先生，我们现在是股东公司了，得开一个真正像 样的年会，并尽量多邀请一些人参加。让我们在小石城开会吧，那是阿肯色 州的首府，你又来自阿肯色州。人们到那里去开会比到本顿维尔容易得多 了。”他虽然不太喜欢这个建议，但还是同意了。于是，我们在小石城的马 车夫旅馆召开了第二次年会，但被邀请的人一个也没来参加。萨姆对我说： “迈克，这就是你的建议。”当时我失望极了。后来又产生了在周末请他们 到贝亚维斯塔来的想法，那是在本顿维尔以北的一个已开发的山区，有许多 高尔夫球场、网球场及湖泊。当我提出这个建议时，萨姆说： “看来要破费 了。”但他还是决定试一试。
这的确被证明是个好主意，果然有很多人来参加会议。届时我选派公司
里的经理去机场迎接，并安排了周末的活动。我们希望这些来自不同城市的 投资者，其中包括许多给我们提供贷款的银行家们，亲眼看看我们所做的一 切以及怎样做到目前这个地步的第一手资料。我们希望他们能结识我们各部 门的经理和了解我们公司的经营原则。换言之，我们希望他们到本顿维尔来 了解我们，了解我们的诚实、奉献和工作道德。正是这些使我们战胜了竞争 对手，而在纽约，他们不可能了解到所有这些。我们与大多零售商的做法大 异其趣，我们只是让他们自己来观察。股东大会安排在星期五，晚上则举行 盛大的营火野餐。记得那天一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。星期六一 早，我们就举行情况通报会议，听取我们关于商品、财政和分配情况的报告， 以及当时公司的运转情况。
在刚开始时，股东会议根本不像现在这样的规模空前，热闹非凡。两者 没法相比。那时，星期六会议结束后，我们总是举行一些特别的活动。有一 年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次我们让大家泛 舟舒格河上。我记得，最糟糕的一次活动是在舒格河岸边的帐篷中野营过夜。 那真是一次大失败。现在回想起来，他们中有一群来自大城市的投资分析家 们，当野狼在深夜哀嚎，猫头鹰咕咕低鸣时，有半数左右的人整夜困守在篝 火旁，根本不敢入睡。我们后来认识到，露营不是一个好主意，因为很多人 不习惯于在岩石上野营、在睡袋中睡觉。 迈克·史密斯：
这些聚会性质的股东大会竟然十分成功。沃马特公司的人整夜忙着烧 烤，而证券分析师及其他大股东们都做起了 “帮手”。这样的会开过几次之 后，萨姆觉得玩得有点过火了。一些北方佬喝得酩酊大醉，还跟着大伙泛舟， 差点溺水淹死。不少人酒后失态。虽然萨姆不是请教徒，也不是禁酒主义者， 但他就是不能容忍别人酒后失态。所以，以后再开股东大会，他便取消了酒 类供应，当然，从那以后，股东们开会时再也没有纵过酒。
我认为他们确实玩得太过分了，即使没有什么其他成果，我们的会议也 的确成了华尔街证券商们的话题，虽然意见未必都好，但是那些留心的人都 可以看到，我们是可以长期合作的，是认认真真的实干家，我们有严格的财 务原则，并且日趋成熟。他们也知道了我们情趣浓厚，虽然有些人会认为我 们有些疯野。
这些会议仅仅是一个例子，说明了我们在上市初期就比其他公司更加努 力地设法让华尔街来认识我们，理解我们。或许是因为我的经营方式与他人 不同，也可能是因为我们与纽约太隔离了，总之，那里的许多人好像认为你 要做生意，就要找像我们一样的大厂商才行。我在华尔街游说时，奇％^書*（网！&*收集整理曾遇到过 各种人，有些分析家诚心诚意祝福我们、赞美我们；而另一些人则一直认为 我们的公司是建在沙滩上的，随时都可能会垮掉。
我们的一个最忠诚的伙伴是玛吉·吉利姆，她是“波士顿第一证券公司” （First Boston）的分析师，她为客户投资大笔资金在我们的股票上，不是 投机炒作，而是由于信任而长期支持，并使她的客户获益匪浅。这里摘录一 节她为客户写的报告中的片断，内容如下： 波士顿第一证券公司，玛格丽特·吉利姆：
沃马特是我们所了解过的经营得最好的公司。我认为它应是全美国经营
管理得最好的公司，我们的一个投资客户甚至认为它是全世界经营管理得最 好的公司。在我们一生中，恐怕再也难以找到另一家比沃马特公司更具投资 潜力的？？
另外，我记得 70 年代中期，另一位分析师来到这里，她的来访我没齿 难忘。那时，我刚从外面打猎回来，衣服都没换，就与她一块去吃饭，作陪 的还有我的儿子吉姆，他当时担任房地产部门的经理。他也是个不修边幅的 人，总是相当邋遢。我们带她出去，彼此坦诚相见。我们对她说了当时公司 的弱点以及面临的问题，但也向她解释了我们的经营思想，希望她能了解我 们公司的发展潜力。她回去之后写了一篇我所见到过的最为暗淡的报告，给 人的印象是：如果你还有没抛掉的沃马特公司的股票，现在也许已太迟了。
在过去的十多年里，大多数支持我们的分析师们，尽管暂时由于某些原 因会变更投资，但绝大部分是坚定不移地支持我们的，或多或少总是站在我 们一边的。
我不赞同过深地去研究投资理论，我除了投资沃马特公司以外，没有投 资任何其他事业，这使大多数人甚感意外。我相信那些长期支持沃马特股票 的人，一定是研究了公司状况及其历史的人，他们深知我们的实力和管理方 法，而且和我一样，决心对沃马特作长期投资。
我们有一批来自苏格兰的长期投资者，他们坚持对我公司的投资胜过任 何其他人。回顾我们创业之初，史蒂芬斯公司的人曾带我们到伦敦促销公司 股票，在那儿我们的公司引起了他们的兴趣，他们说，他们相信长期投资。 只要他们对公司的基本情况感觉良好，对公司的管理充满信心，他们就不会 像一些投资基金会那样买卖公司股票＇奇書網整理提供＇。这些人真是我的知音。几年后，我们 去爱丁堡拜访了他们，果然他们把资金投入了我们的公司。我们在加州也有 一个类似这样的股东。
我们在法国也有一个投资者——皮埃尔，他也是我公司忠实的支持者。 那年在舒格河泛舟时也差点淹死，我真怕失掉这样好的一位投资人。但自此 之后，皮埃尔就开始购买我们的股票，并极力向他的法国的基金会同业推荐。 他大约连续十五年保持沃马特的股票，并从中获益颇丰。
我们的长期投资者个个笑逐颜开，因为我们是全美股票投资回报率最高 的企业之一。从 1977 年到 1987 年，股东平均每年投资回报率达 46％，即 使在 1991年经济不景气时期，我们的回报率也达 32％之多。
我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而 言，最感困惑的问题是有些融资公司的经理们老是故意犒乱投资人的意向。 比如，沃马特的股价升到40 美元或42 美元，他们就会放风劝大家趁高卖出， 说什么已经涨到不合情理的价位了等等。我觉得那种说法毫无道理。只要我 们善于经营，关心职员和客户，打好基础，就成功在握了。当然，只有观察 敏锐的人才能判断好这些基本要素。如果我是沃马特的股东，或打算投资沃 马特公司，我会走进十家沃马特的商店，问问店员： “你觉得要不要投资沃 马特？公司给你的待遇如何？”他们的回答一定是极有价值的参考标准。
就这同一问题，我也经常被问及，如果要使股票热门，是否会被迫改变 经营方式，比较重视短期效益而忽略了长期的战略打算。我们的回答是对两 者同样重视。当你每年要开 150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。 但是，为了保持这样一种增长速度，我们必然还要考虑五年以后的长期规划。 股市的压力迫使我们重视长期规划，考虑经营的连贯性，一年又一年，不仅
指利润，也指销售额、毛利及其他事宜。
我从不为那些事而过分烦恼，过去我们的股票也有过剧烈的波动，有时 零售业成为投资热点，于是股价急骤上升；有时一些人写文章说，沃马特的 经营策略有误，于是股价又突然下跌。1981 年，当我们买下库恩的大 K 连 销店时——我们首次跨入密西西比河东部地区——一些报告说我们的扩张已 超出了我们的能力范围，还说我们没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外 还有报告预测，如果我们扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真 正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。
自从进入股市以来，就有人预言过我们将要垮台。只要有一个大机构投 资人看中了任何一篇那样的报道，并且信以为真，于是抛售 100 万股或 50 万股，自然就会造成股价的波动。
就在几年以前，一些零售业分析师担心我们公司规模越来越大，将不能 保持每年 20％的增长率。我说，我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢。 如果我们每年的销售额为 250 亿美元，20％就是 50 亿美元，它大大超过了 别的零售商。但是，这些人却认为 50 亿美元的年增长率对我们公司来说是 个灾难。此外，再看看零售业的总体情况，你就会发现如果能维持两位数的 增长，那就算是英雄好汉了。而我们却做到了。如果我们做到了每年 20％ 的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标。问题 是，尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论 20％的增长率对我 们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了 不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一 项了不起的成就。
当公司