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锝ò吕桌憷植俊。–lub Aurrera），那也是一种批发俱乐部的构 想。我们已经开办了两家，并计划在短期内开更多家。将不同文化的人员迅 速而平稳地吸收进沃马特公司将成为我们未来的一种真正挑战——但我们的 员工肯定能做到。
在国内，折价零售业的竞争最近几年已有了很大的改善。我们的竞争对 手对顾客的服务更为周到，结帐速度更快，而且商店内布置整洁、陈列得当。 他们使我们的工作更为困难。然而迄今为止，还没有竞争对手能够以我们这 样的效率来经营如此大数量的商品。他们无法使成本结构降低到我们的水 准，他们也不能使员工提供额外的服务，比如问候，微笑，协助和感谢，而 我们的员工对此已养成习惯，而且他们在运输和库存管理方面也不如我们有 效率。
如果有人能在这些方面比我们做得出色，我们就真的会担心。不过目前， 尚没有人能做到。
14 扩大范围
沃马特公司在分销和运输方面获得很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看
作是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销
上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而我们则花费大量金钱，因为我们不断证明
它能降低我们的成本。对于了解沃马特公司来说，这是一个十分重要的战略要点。
——乔·哈丁，主管后勤和
人事的执行副总裁
我们这里有些人感到有趣的是，我在确立沃马待公司作为零售和分销技 术的一家世界领先企业的声誉方面颇受人们的称道。这并非因为我们处境乐 观。其实我们情势危急。他们感到有趣的是，正如我已经告诉你的那样，自 从我于 1966 年进入 IBM 公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买 什么新的系统时，我总要与他们争论一番。我希望他们在找我之前，对于是 否值得花这笔钱要仔细考虑一番。
然而，毫无疑问，我们能够将这家公司不断向全国拓展的主要原因之一 在于，像戴维·格拉斯以及早先的杰克·休梅克和罗恩·迈那不断对我施加 压力，要我在技术方面大量投资。奇＋書*網的确，我曾经与他们争辩并加以阻止，但 我最终还是签了那些支票。这样，我们在通讯和分销方面都得以领先于整个 行业。在 70 年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括 对零售系统方面的投资。与此同时，我们的人员则完全确信，计算机对于维 持增长和降低我们的成本结构来说是必不可少的。现在，他们的决策当然证 明是完全正确的，以至于他们看起来就像是天才。事实上，我甚至可以说， 我们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是我们最大的竞争优势 之一。
有许多人多年来一直为此作出贡献，但戴维·格拉斯对于我们今天所获 得的分销声誉则出力最多。戴维想象出了自动化分销中心——由计算机将我 们的商店和供应商联系起来——而且他于 1978 年在阿肯色州的瑟西着手建 立了一个这样的系统。 戴维·格拉斯：
在瑟西建立电脑分销中心的时间也许比我们所需的要晚大约两年，因此 我们一直存在很大压力，要尽快将它成立并使之运转起来。我们沃马特商店 当时的问题是不能够扩张到离本顿维尔的分销中心350 英里以外的地方去。 由于后勤方面的问题，一些对我们持怀疑态度的人就声言，我们将永远只是 一家局限于本地区的地方性中小零售商。我努力争取建立瑟西中心，以此作 为解决问题的途径。那确实是一个雄心勃勃的计划：我们的第一家远距离机 械化分销中心。不幸的是，我们过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入 营业，而我们面临的困境则把它变成一场灾难——那也是我的灾难。它就像 萨姆在哈里森所筹划的开张一样糟糕，而且甚至更为严重。
在建筑物还没有封顶时，我们就把货物往那里运，而且没有任何东西按 照预期的那样运转——甚至连厕所也是如此。像我们的数据处理主管格伦 ·哈 伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车——直到哈伯恩撞倒一个货 物搁架，并把 Lister…ine 牌漱口水泼得满地都是为止。那里的工作条件极 其糟糕，而你紧接着听到的事就是工会正在组建起来。
那真像是一场恶梦，以致萨姆开始怀疑起这套分销系统来，他确实拿不 准它究竟是否会起作用。所幸的是，就在那时他从本·富兰克林公司雇来了 唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为我们所尝试事业的极大支持者。他一直 相信机械化分销，而且从 1980 年起他逐渐从我手中接管了分销。他继续花 大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货 管理系统。
幸运的是，我们扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为我们在盘 下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。我们不得 不想出如何给他们供应商品的办法，而我们与一家第三方分销商订立的协议 则成为一种灾难。因此我们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需 要，这样就解决了问题。瑟西——我们今天绩效最为出色的分销中心之一— —的确是打开我们整个销售体系的钥匙。一旦我们证明它能够起作用，我们 就可以在任何地方重复这种模式，而这就是我们所做的一切。
我认为可以这样说，我们现在的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲， 而且也使其他许多人称羡不已。现在我们拥有 20 个分销中心，它们被战略 性地安置在我们全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店 仍然只有一天的路程，或者是大约 350 英里范围之内。合起来算，它们占有 1800 万平方英尺以上的销售空间。我们的商店备有 8 万种以上的商品，而 且其中有 85％的货都是由我们的仓库直接供应的，相比之下我们的竞争者 只能达到 50％至 60％的水平。其结果是，我们的零售商从在计算机上开出 订单到得到添货的时间问隔平均只有两天左右。而我们的许多竞争者则大约 需要五天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得 进行这笔投资。我们将商品运往商店的成本只有不到 3％，而我们的竞争者 相应则需要 4。5％至 5％。这里的算术非常简单：如果我们以同样的价格出 售同样的商品，那么我们就能比竞争者多挣 2。5％的额外利润。 乔·哈丁：
当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方 供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且 你还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。你从来不必依赖其他 人。当我们需要客户来订货时，通常我们对情况有所了解，这样我们就能作 出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况 得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否 则你是无法创造出销售额来的。
我们不仅将大量货物储存在我们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡 车运输队，其程度远远超过我们的竞争对手。我们自己的车队是全国最大的 车队之一，甚至可能是最大的。去年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯 科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明我们能够做到 这一点。当然他确实做到了，而且数到最后，李说我们拥有超过 2000 辆的 公路长途运输卡车和 11000 辆以上的拖车。与凯马特公司和塔吉特公司不 同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而我们始终感 到需要有自己的车队。
为了具有我们所需要的那种灵活性——即以超出我们要求那些局外人为
我们所做到的那样进行反应的能力——我们就需要许多成为我们队伍中一分 子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。不错， 我们确实有这样的员工。当你外出在高速公路上越过一辆沃马特公司的卡车 时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的 行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务，而且他 知道自己就是沃马特公司以及我们所代表的一切的使者。我可以这样说：我 们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这 家公司。 李·斯科特：
我们的司机的确忠实于他们的使命，那就是为商店服务。他们不断地向 沃马特公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品 行问题等诸如这类的事情。长期以来，萨姆通常总会在凌晨4 点时带上一大 包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。
他总是盘问他们。 “你在商店里看到些什么？”“你最近有没有去过那 家商店？” “那里的人于得怎样？”“它是不是越来越兴旺？”等等。这很 有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且我认为萨姆 喜欢他们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁，他们总 会告诉你他们的真实想法。
当然，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的 贡献。技术和硬件只是工具而已。就像商店里的职员一样，销售体系中的人 员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃马 特商店或萨姆俱乐部。
有了那种观念作为一切事情的基础，我们培养出一种按要求调整以满足 商店需要的独特能力。例如，直到最近，我们仍可夸口说，我们每天向 97 ％的分销店运送货物。随后，我们发现那对所有的商店来说并非一定是最好 的，尤其是那些较小的商店。因此，现在我们采取了一种根据客户要求的送 货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔 6 个月，每 家商店决定它所偏爱的计划。此外，我们还有一种称为加急运送的计划，用 于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星 期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。在本行业中，没有谁能与我们 相比。
当这些分销中心开始作业时，那真是一番值得一看的景象。不去亲自看 一看，就连我自己也难以相信所有这一切。但我会试着向你描述其中某个分 销中心的作业情况。首先，这是一个大约 110万平方英尺的建筑物，其面积 相当于 23 个美式足球场那么大，占地 150 英亩。从地面到屋顶堆满了你所 能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧 烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱 商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。大约有600 到800 名员 工在那里供职，他们每天二十四小时一刻不停地工作。这个建筑物的一头是 一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为三十辆卡车装货——通常总是三 十辆同时装货。另一头则是收货码头，可能有 135个供卸货用的车位。
这些货物在仓库里大约8。5 英里长的激光引导传送带上运入和运出，这 意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一
辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约 20 万箱 货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和 条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱 引向这辆。在外面的停车场，沃马特公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。 只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖 啡，我总是感到特别激动。令我惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法。 如果你觉得我对于我们在销售方面所能做到的一切感到特别自豪，你算说对 了。
但是，若要了解公司的整个景象，重要的是应当认识到在另外 19 个几 乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。我们不仅是在不断推广我 们处理事情的方式，而且我们还必须经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管 理人员。这对乔·哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举的小任务。也许在今 后几年里我们需要 30 个这样的分销中心投入运转。它们已经处于草图设计 阶段。
从戴维·格拉斯 1976 年进