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褚时健回忆说：“工人们确实千得够苦，连那些年轻的职工都有点儿顶不住了。不过，既然我们设备不如人、规模不如人、市场不如人，职工的技术也不如人，我们的干劲就必须比别人强。市场给予的机会是短暂的，只有拼命才能抓住。”
这样拼命工作的结果是，到当年的9月份，烟厂就把上级下达的生产任务完成了。在当时中国“承包”一词风靡的年代，国家、云南省、玉溪卷烟厂之间形成了一个“分成制”契约：在完成国家指标后，超产部分由省里支配，而超产的那部分销售收入，在扣除成本后，云南省又和玉溪卷烟厂进行再分配。这样，加班加点的成果，很大一部分就转变成了玉溪卷烟厂可支配的利润。
可是，时间一长，那些指责褚时健透支职工体能、违反国家劳动规定的言论就开始出现了。慢慢地，一场针对褚时健的规模不小的告状、上访开始了，他们从玉溪告到云南省委，并联名告到全国总工会、妇联，最后告到了国务院。这么长的劳动时间和这么大的劳动强度，确实违反了当时的国家劳动管理办法，对全厂2400多名职工的利益构成了损害。
在玉溪地委和云南省委一直保持沉默的情况下，这件事最后惊动了中南海。在一名中央政治局委员的带领下，全国总工会、全国妇联组成了一个调查班子进驻玉溪卷烟厂。褚时健解释了这么做的两个理由：一是抓住转瞬即逝的市场机会，为国家、为企业也为职工创造效益；二是现在多投入的时间，3…5年后一定还给大家，现在每天工作11小时，未来每天也许只要工作6小时，甚至5小时。
当时，中国的国有企业在整个国家改革氛围的感染下，正有点儿改革的苗头，也许是为了不破坏企业刚刚获得的自主权，最后的意见是由玉溪卷烟厂自己来处理这场危机。这些前来调查的“京官”，给那些意见较大的职工做起了思想工作：既然领导已经承诺以后会把时间还回来，那今天苦一点儿就算了嘛。
牛刀小试，利益激励
接受调查这件事也给褚时健带来了很大的触动，使他不得不重新思考国有企业的劳动者关系，而他本身是一个市场利益的信奉者。他认识到，短期可以讲奉献精神，长期则必须有利益激励机制。大多数职工的行为是受其自身利益驱动的。只有设计出一种好的机制让他们愿意主动付出，才能真正提高效率。
他注意到两个现象：一是农民在自留地干活的时候，没有谁的积极性有问题，同样的土地，同样的劳动力，为什么产量就不一样呢？二是火车站那些搬运工人，辛苦地搬运大包，但他们也不存在积极性的问题，因为这些工人是按搬运东西的件数来计算工资的。
褚时健意识到，在非强制条件下，劳动力是很难被榨取的，哪怕以国家利益的名义；而即使在强制条件下，榨取的成本也非常高昂，人民公社时期生产大队的失败就是很好的例子。
实际上，1979年，褚时健到玉溪卷烟厂后，他凭借国家规定的“企业可以适度进行奖惩”的政策，在玉溪卷烟厂实行奖惩制，但制度定得很死。全年最高奖金不得超过三个月的工资，奖励的范围很窄，并且很难对应到责任，员工的积极性并不能真正被调动起来。
这场告状风波之后，他决定突破政策的规定来调整分配制度。这个时候，同行的襄樊卷烟厂开始了计件浮动工资的改革。他马上派出劳动科的员工去学习，等这些人回来给他汇报后，他已经明白应该怎么做了。
他参考计件浮动工资的方式，并借鉴农村“大包干”的经验，提出了“单箱卷烟工资含量包干”的分配改革。为了和上层通道相对应，取得他们对改革的支持，他希望上级对玉溪政府同时也对玉溪卷烟厂实行“单箱卷烟工资含量包干”的政策。他把这个方案呈给了玉溪地委和云南省劳动部门，在获得他们的支持后决定实施。
这个方案其实很简单：按完成的生产量来计算工资，每一箱烟对应多少工资，把它先对应到生产车间，然后再分解到机台，最后分解到个人。工资上不封顶，下不保底。
1981年11月，褚时健在二车间对这项改革进行试点，一个月后大获成效。二车间的月产量由1000箱增加到1140箱，产量、质量都有了新的突破，按规定，这个车间的工人能够领到1140箱烟的工资。
1982年年初，褚时健就在全厂推行这项改革：干8小时的人只能拿8小时的工资，千11小时的人拿11小时的工资，二者每月差150…200元，这是一笔不小的收入。这样一来，因为超时工作而告状的事就慢慢绝迹了。
各车间都把职工召集起来开会，让员工自愿做出选择：愿意每天工作8小时的站一边，愿意工作11小时的站到另一边。然而，竟然没有一个职工愿意站到8小时那边去，包括那些告状和上访的职工。
“单箱卷烟工资含量包干”的改革，是褚时健在玉溪卷烟厂实行的第一项改革措施，它的推行直接刺激了内部竞争。之前，职工迟到和早退是普遍现象。自从这项改革实施后，“上班要人喊，出工不出活儿”的现象没有了，大家开始旱来晚走，争分夺秒，甚至传出有深夜翻墙入厂加班的现象。
这个衰败的国有企业开始焕发出新的活力。
但这些改革又引来了外部的麻烦，当这些消息传到了周边的国有企业时，这些企业不愿效仿褚时健，而是一起来“劝告”和告发他。他们冠冕堂皇的理由是：褚时健这项改革增加了工人的劳动强度，损害了工人利益。而财政部门确实已经注意到了玉溪卷烟厂职工工资增长的情况，他们认为这样搞得左邻右舍不好办；税务局也发现玉溪卷烟厂的奖金超过了四个月的工资，他们声称要追查责任；还有人说褚时健是搞福利主义、物质刺激；有的企业甚至向上级告状，要求政府部门制止他这样做。
但褚时健顶住了压力。在一团乱麻的舆论旋涡中，玉溪地委站在了褚时健这边。在为此召开的一次会议上，地委领导明确表态说，只要生产效益好，突破国家规定的奖金限额，政府愿意承担风险。
为了不被上级部门“抓辫子”，他们把这看作一个君子协定，不做记录，不发文件。这让褚时健非常感动。
1982年，由于先进生产设备的引进，市场化经营思路和内部竞争机制也引入玉溪卷烟厂。这一年，玉溪卷烟厂的税利达到了1。824亿元，比褚时健刚来时翻了一番，利润达到了1103万；而职工的年平均工资，1979年不到300元，1981年不到700元，到了1982年就突破了2000元。
但也是在这一年，褚时健被当地纪委给予了“党内严重警告”的处分，因为他参与的辅料串换被视为投机倒把。
1982年，是褚时健在玉溪卷烟厂的元年。在此之前，他应付问题；在此之后，他转守为攻。
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第八章 把握问题 问道欧美
褚时健意识到，设备和原料将会是未来市场竞争的关键，尤其是原料。因为，当所有的卷烟厂都能够购买进口设备后，差别就在原料上。
他的工作重心由此围绕这两大问题展开。
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经历了1981年的第一套进口设备引进和1982年的分配制度改革之后，玉溪卷烟厂的活力日益焕发出来，市场需求也开始急剧增长。褚时健明白，增长可能是两种因素造成的：内部因素是设备引进和内部改革，外部因素则是巨大的国家需求开始释放。
1983年和1984年，玉溪卷烟厂的产量分别达到了46。45万箱和53。71万箱，税利则分别增加到了2。2956亿元和2。9949亿元，1983的增幅为25。85％，1984年增幅达到30。46％。
他交出了全行业最漂亮的成绩单，从1980年到1984年，玉溪卷烟厂保持着这个行业最快速的增长势头。
然而，供不应求的市场格局也带来了两个问题：设备和原料。这两大问题又导致了两个结果：产能不足，质量不佳。由于原料的紧缺，全国的卷烟厂都围绕着烟草公司开打“烟叶大战”，都希望能多分到一点儿好的原料。褚时健记得，那几年，往往是国家的生产计划下达了，但生产资料总是到不了位。
他意识到，设备和原料将会是未来市场竞争的关键，尤其是原料。因为，当所有的卷烟厂都能够购买进口设备后，差别就在原料上。
他的工作重心由此围绕这两大问题展开。
在因为香烟串换的“投机倒把”被党内严重警告后，他给云南省政府打了个报告，请求云南省政府认可他的串换行为，因为这是解决辅料问题的唯一途径。而令他备受鼓舞的是，云南省政府同意了他的请求。
在褚时健看来，既然政府没有能力解决生产资料问题，企业自己去寻求解决问题的方法是理所当然的。他的应然性思维——应该怎么办？——在这个时候起了作用。
他的思维还具有非常强的问题导向特征。这种思维模式的特点是顺藤摸瓜，发现问题并围绕如何解决问题展开。设备和原料这两个问题的发现，也是他顺藤摸瓜的结果。当需要解决的问题发现后，接下来就是“狩猎”。
这两大问题的发现，也是他研究的结果。
到玉溪卷烟厂这几年，他花了不少时间来研究国外的卷烟动向，并把国际上畅销的几个品牌——“万宝路”“555”“骆驼”等名牌香烟拿来和“红塔山”“红梅”做比较。他得出的结论是：差距最大的是原料，其次是工艺和生产设备。有了原料，品质才有保证；改进设备，质量和工艺才能提高。
对于设备如何改进，褚时健已经有了明确的思路：全面引进，逐步更新，把那些20世纪三四十年代的老家伙全都换掉。
他已经从引进设备的实践中尝到了甜头，决心走一条依靠科技带动效益、提升质量的路子。为此，玉溪卷烟厂成立了技术改造办公室，他担任主任，召集班子和办公室成员先后召开九次会议，研究和讨论技术改造问题，并确定了“全面改造、积极引进、择优选型、配套成龙、消化吸收、务求效益”的实施方案。
然而，好的烟叶从哪里来，让他非常头疼。他自己没有做过烟农，对于如何种出好的烟叶没有任何经验。他曾寄希望于从农民那里直接购买烟叶，但在1983年《烟草专卖法》出台后，这个希望成了泡影。
但是，褚时健找到了这两个关键问题，并死死地把握住了它们。
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在把握住问题后，1983年，褚时健决定带领技术人员去欧洲进行考察访问。两个因素促成了他的欧洲之行：一是一年多以前从英国引进MK9…5型卷接机的巨大成功召唤着他必须去欧洲做一番考察；二是他明白设备和技术引进将是未来中国烟草的长途，而“集多国之精湛技术为我所用”已经成了他的战略梦想。当时，卷烟设备制造最先进的三个国家分别是意大利、德国和英国。在体验过英国的设备后，这一次，他决定去意大利。在意大利，他们认真看了由CD公司制造卷接设备的米兰和博洛尼亚的三家卷烟厂，并重点看了意大利设计制造的X1、X2型包装机组。在参观德国豪尼公司时，褚时健被他们生产的制丝线给迷住了，他蹲在这条制丝线旁好几个小时，反复观看它的运作细节。当他依依不舍地离开的时候，他收集了打叶机、风力送丝等大量有关的技术数据，并带了样品回来研究。
欧洲之行使褚时健头脑中的设备引进和改造线路图越来越清晰，他已经知道应该怎样建设一家现代化的、世界一流的卷烟厂了，并且，他决定就这么千。
1983年，国家烟草专卖局带了一名叫左天觉的美国华人来到云南。这个美国华人于1947年留学美国，在取得农业方面的博士学位后，服务于美国烟草企业和美国农业部，是世界著名的农业专家、烟草专家。直到改革开放后，他才有机会回到中国并做起中国烟草顾问的工作。
左天觉向他见过的大多数中国烟草官员和专家指出过中国烟草存在的问题及其根源，但大多数中国专家并不接受，也不大爱听，他们认为左天觉不懂中国。可以说，在碰到褚时健之前，中国并没有谁认真听过这个美国专家的话。
1984年，左天觉再次来到云南，这