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不过，这些来学习的单位并不像褚时健做得那样用心，也没有像褚时健那样充分考虑农民的利益，因而，他们的原料和玉溪卷烟厂一直存在很大差足巨。
河南省的一位领导人甚至专门来请教褚时健，如果完全按褚时健的做法，河南是否就能生产出一样好的烟叶，褚时健给出了否定的答案。因为自然条件的差异，河南不像云南这样昼夜温差大，在烟叶生长的夏季，像河南那样炎热的地方，在没有阳光照射的夜间烟叶仍然会生长，而不是停下来消化白天的生长，这样无论如何也难以达到云南烟叶的水平。
当然，也有人不相信“红塔山”“红梅”在市场走俏是因为原料的缘故，他们还是迷信玉溪卷烟厂有神奇“配方”，并希望褚时健能教给他们。褚时健只好幽默地对他们说：“如果真有神奇配方，那每年花几十万请一个配方大师倒是很划算的。”还有一些重量级的领导也对他说：“老褚啊，你可不要保守，你应该帮帮兄弟厂，把它们的品质搞得像‘红塔山’那样啊。”褚时健摊开双手，说：“许多兄弟厂的设备、技术、管理都比我们强，他们输在原料上啊，而原料至少也有五年的差距。这五年每年都需要大投入，我们怎么帮呀？”
有一次，在欧洲考察的途中，褚时健在伦敦的希思罗机场贵宾厅和一家世界知名的牛仔裤公司的老板相遇。两人一见如故、惺惺相惜，因为他们都把原料当作最核心的竞争力。这位老板告诉他，他生产的牛仔裤原料都来自伊朗高原，哪怕在运动场上，再猛力的拉扯也不会撕烂他生产的裤子，原因就在于他的棉花纤维韧性不一般。
褚时健顿时觉得自己遇到了同道中人。
达到世界级烤烟的水准
但是，“第一车间”的麻烦还没有结束，因为它不仅存终结旧体制，同时也在终结旧的质量评价系统。褚时健确定的新的质量标准，和旧的质量标准有很大不同。
按照他们从美国学来的经验，并经过数据检测，成熟的烟叶是橙黄色的，表面粗糙，就像老年人长的老年斑，而当时中国评价烟叶的国家标准，是以表面平滑、缎黄的烟叶为好。这在褚时健眼中却是不够成熟的烟叶：于是，冲突就不可避免地发生了。
在烟叶质量评价标准形成的过程中，玉溪卷烟厂内部也经历了一番折腾。褚时健首先要打破这些评级人员固有的评价观念，让培训人员对评级员进行耐心培训，教他们如何从色泽、味道、表面来评价一份烟叶的好坏，并将评价标准基本背熟：成熟的烟叶，颜色像橙子一样黄，表面是粗糙的；不够成熟的烟叶，则是像缎子一样的鲜黄。好的烟叶似乎不那么好看。他们还掌握了一套科学的数据，例如尼古丁含量、糖碱比等。
烟草公司当然不能坐视“标准”不管，双方最后把“官司”打到了国家烟草专卖局。回复是，按照国家标准，玉溪卷烟厂的烟叶合格率太低，连及格线都够不着。但褚时健坚持认为自己的评价标准才是正确的，而不是“国标”。他的一个重要依据是市场评价。他说：“市场上只要是我们的卷烟，就销售得很快，别的烟过剩很多。我们在全国的占有率，价格最高的一类烟所占比例最大。如果我们的评价标准是错误的，那消费者就不会这么喜欢我们的东西。”
国家烟草专卖局坚持要玉溪卷烟厂改正评价标准，而褚时健依然我行我素，双方都按自己的标准相安无事地收购农民的烤烟。在僵持不下之际，美国专家介入了这场评价之争。除了国家烟草公司请的顾问左天觉，还有一位美国专家琼斯，他家三代都是烟草博士。他们对国家烟草专卖局的专家和局长说，…溪卷烟厂的评价标准才是正确的，褚时健种出的烤烟已经达到了世界水平。
国家专卖局局长最后承认了玉溪卷烟厂的质量标准。
褚时健日后说，要说他对中国烟草的最大贡献，就是促进了整个中国烟叶质量的提高。
跨越最后的鸿沟
尽管“第一车间”在全中国声名鹊起，但褚时健还需要突破一道防线，因为“第一车间”和中国的财税体制也发生了尖锐冲突，它随时可能给褚时健带来灭顶之灾。
扶持烟农的支出，究竟算成本还是利润呢？按当时财税体制的规定，这部分是不能算入成本的，但是，即使作为税后利润来支出，也可能会涉及侵蚀国家的财政利益，它像一柄悬着的剑一样随时可能落下来。褚时健虽然在推动着一项伟大的事业，但也可能因此带来个人悲剧，尽管这些投入产生的大部分收益都变成了国家税收。
他明白其中藏着的凶险，因此，他选择在一个适当的时机穿越这条防线。
这个时机由两个因素促成。当时的国务院副总理田纪云在之前的全国税利建设大会上公开赞扬了褚时健的“第一车间”，他认为这不仅是在促进烤烟的增产增质，也是从根本上改善农业生产条件的大好事。另一个更加重要的条件是，在“第一车间”的有力推动下，玉溪卷烟厂上缴国家的税利连年猛增，1987年猛增了49。6％，达到763亿元，1988年再增76。48％，达到13。45亿元，到1989年时已经达到20。3亿元。它以一个令人激奋、不可想象的速度增长着。这时，它已经成为全中国效益最佳、上缴国家税收排第二的企业。
到这时，褚时健觉得找财政部长协调财税政策的时机到了。
此时，褚时健喜欢的搭档朱奎已经离开，他在云南省一位副省长的陪同下来到北京。他给财政部长算了一笔账：给烟农每投入一元，将带来不少于五元的税利回报。另外，他保证，如果财政部能够确认玉溪卷烟厂对“第一车间”的投入为税前成本，那么，玉溪卷烟厂每年上缴中央财政的税收增长将不低于10亿元，而如果没有对“第一车间”的投入，未来的税利增长就很难说，他无法保证。
按财政部原来的规定，不允许给烟农发补贴。但褚时健坚持说，不发补贴，农民就种不好烟，因为种好烟的成本很高。而发了补贴以后，一流的原料才能出来，优质优价，才能产生更多的税利。
褚时健的经济学逻辑是这样的：很多人都在试图缩短成本链条，尽可能砍掉成本，他这里却是要加长成本链条，增加成本投入。他认为，成本的加大反而会增加效益。实际上，他一直信奉这种学说。
在和几个有关领导短暂沟通后，这位财政部长同意了褚时健的请求，他给了褚时健一份书面文件，同意将玉溪卷烟厂扶持烟农的费用计入税前成本。
至此，玉溪卷烟厂种植优质烟叶的障碍全面扫除。褚时健也开始基本以税利增长的同等速度增加对烟农的补贴。
“第一车间”淋漓尽致地展现了褚时健的经营思路和风格，尤其是他的应然性思维模式。“应然性”和“约束性”之间的鸿沟，他又一次信步越过了。
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第十一章 管理革命的内部裂变
很多人认为褚时健的成功是靠政策和垄断，尤其是在他重新出山种橙子之前，这种看法很流行。其实，他痛恨垄断，因为有垄断就必然有管制，需要花太多的时间和精力来突破那些管制设置的障碍。他是一个市场的信徒，需要通过竞争来展现他的才干，他是中国改革开放后第一代以管理取胜的企业家，甚至可能是这一代企业家中最为卓越的一个。
制胜的“三驾马车”
最新没计制度：定员定额＋计件工资
效益优先的两个拳头
拿回人事权
再“动”薪酬
管理的中枢：“牵住牛鼻子”
接班人插曲
制胜的“三驾马车”
在引进设备、开辟“第一车间”的同时，褚时健在玉溪卷烟厂启动了内部管理的革命。后来他总结，他在玉溪卷烟厂的制胜法宝就是这三件：引进设备加两场革命——“第一车间”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一个成功的企业家。但褚时健同时握有三件，它们把褚时健推向了卓越，使他步入伟大企业家的行列。
如果说引进设备和“第一车间”的原料革命体现了褚时健的战略眼光，那么，他对内部管理的革命则完全展现了他驾驭一个现代企业的才能。
很多人认为褚时健的成功是靠政策和垄断，尤其是在他重新出山种橙子之前，这种看法很流行。其实，他痛恨垄断，因为有垄断就必然有管制，需要花太多的时间和精力来突破那些管制设置的障碍。他是一个市场的信徒，需要通过竞争来展现他的才干，他是中国改革开放后第一代以管理取胜的企业家，甚至可能是这一代企业家中最为卓越的一个。
重新设计制度：定员定额＋计件工资
如何发挥人的积极性，是褚时健管理企业的核心，他所有的管理办法，都是围绕这一核心展开的。
他说：“当我们的原料问题解决了、设备问题解决了，要想把设备的潜力充分发挥出来，就要靠员工的积极性，而调动员工积极性的关键是利益分配。”
他的分配原则就是“利益平衡”，而他总能找到一种非常好的激励机制，来对应每一个利益参与者的责任，这是他特有的才能。早在1982年，褚时健就在玉溪卷烟厂实行“单箱卷烟工资含量包干”的改革，打破了计划经济时代的“大锅饭”制度。这个改革运转非常有效。1985年，一家管理杂志评选了当年全中国工作效率最高的200家工业企业，玉溪卷烟厂位列这200家企业之首，它的实物劳动生产率是全中国最高的，比任何一家私人企业都要高。
到了1985、1986年，随着全新设备的引进和“第一车间”的实施，烟厂没有办法再进行单机计件了。这时，褚时健认为有必要在薪资计算上再进一步，重新设计管理制度。
很多人把褚时健的管理归类为“计件工资”，其实它远比一般的“计件”复杂得多。在一个现代化的工厂进行“计件”是非常困难的，不过，它和“计件工资”的思想是一致的，就是用效率工资取代计时工资。在没有更好的名字的情况下，也可以把它归为“计件工资”。
关于工资收入，褚时健抓住两个关键点：和产量挂钩、和质量挂钩。在质量达到要求的情况下，按生产的数量计酬，如果质量达不到要求就扣钱。他要彻底打破“大锅饭”，按多劳多得来计酬？
此外，他们通过召开职代会确定了一个总的原则：工资总量比计件之前要升高。这得到了职工们热烈的支持。
但有个问题是，在生产流水线上如何进行计件呢？比如一个车间数百人，而机器也不是一人一台，从技术角度看，计件有很多麻烦。褚时健采取的办法是由劳动科来定员定额。一台机器到底由几个人来操作最合理？为了找到答案，他要求劳动部门和厂里的管理人员到每个岗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把这台机器运转得好。有的岗位定员困难较大，劳动部门的人亲自穿上工作服，一起参加三天劳动，然后再来定员定额。
褚时健认为，要实现有效管理，必须制定公平的规则，他们在定员定额上花了很大的工夫。有的岗位拿不准，褚时健要求劳动科科长反复重来，若干次以后，他说：“对了，这个公平了，反映现实了。”他总是说：“你要公平，他才积极。处罚他了，他也心服口服。你乱挂些数字在那里，完不成就要处罚，他不会服气的。工资多拿了，其他人又不服气他，别的工种也不服气。”他们一处一处地摸底，很多岗位都是重复了三四次才定下来的。
在定员定额后，每个机台都有了一个号码，从后面就可以识别是哪个机台的产出，单独给操作员记下准确的数字。这么做的效果非常明显，过去四个人操作一台卷接机，定员定额后，发现只要两个人就足够了。而制丝生产线的效率更是达到了最高，按德国豪尼公司原来的设计，正常情况能达到85％的效率，现在却达到了97％、98％，提高的效率的部分，自然就要对员工进行奖励。
在这样的制度激励下，员工自然会争分夺秒地争夺时间，迟到和早退的现象基本上都绝迹了。大多数人选择提前去上班，有的在上班时问前15分钟就等在那儿了，时间一到就开始计产量，如果迟到了产量就是别人的了。
褚时健回忆，从生活区到生产车间有一条八九米宽的马路，总是突然就冒出很多人来，提前赶来上班的人常常把它都挤满了。
有一伙同本人当时正在这儿调试机器，他们都说，在中国看了很多�