按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
有一伙同本人当时正在这儿调试机器，他们都说，在中国看了很多工厂，上班从来都是稀稀拉拉的，还从来没有在中国见过这样的上班阵势：都是抢着上班。
褚时健说：“职工的积极性调动起来后，设备的潜力就能充分发挥出来了，所以我们的产量每年以10万箱、20万箱的速度增长，哗哗哗地上去了。”即使那些陈旧的“新中国”牌卷烟机，效率也提高了40％…50％，1987年，玉溪卷烟厂在卷烟产量、优质品产量、工业总产值、人均税利、单箱利润、全员产值劳动生产率、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶等八项指标上均创下了全国同行业第一，玉溪卷烟厂一直保持着高于同行业30％…50％的劳动生产率。在褚时健刚来玉溪卷烟厂的时候，2000多名工人每年不过生产30万箱烟，而随着改进设备和管理带来的劳动生产率的提高，到1996年的时候，不到4000人就完成了220多万箱，尤其是产量从1987年的90多万箱增加到1996年的228万箱，人数只有少量的增长。而几个同等设备的兄弟单位，7000多人才完成100万箱香烟的生产。
效益优先的两个拳头
计件工资制度使得玉溪卷烟厂的劳动生产率直线上升，但也带来了一个新的问题：由于每个人都在争产量，消耗变得无法控制了，消耗高，成本高。车间的烟丝、烟叶、烟枝丢得四处都是。
褚时健发现生产率的提高并不等于效益的提高，而他追求的应该是效益，是投入产出比。因此，他又设计了一种新的制度补充进来：还是以经济杠杆为手段，设立了一个奖励分配机制——节约奖。
他们定下了一个标准，也差不多是当时全国的行业标准，每一箱烟的消耗定为60公斤，以节约总价值的15％拿出来分给大家，消耗越少分得越多。
这是一项难度极大的管理实践，劳动科的职工一共设计了十几道工序，他们得把总的节约要求分到每个具体的岗位上。刚开始的时候，由于不能完全分到岗位，难免会发生扯皮事件。有的职工反映说：“我白干了，因为前面那个消耗多，我即使消耗少，算账也算不到我头上。”于是，他们采取了更为具体的手段，每个岗位都定一个指标，用电子秤把每个岗位的消耗记录下来：进来多少，出去多少。数字一旦确定，每个岗位的消耗量也就一目了然了。于是地上掉的一缕烟丝都被工人们捡了起来。他们甚至给每一包烟都定下了指标，20支烟的标准是42克，在42克以下，烟支饱满、挺拔，那节省部分就记节约奖了。在每个车间，有七八个岗位涉及节约，节约下来的数额在月底迅速结算，每个人都有具体的记录，并形成奖金。
由于节约奖涉及太多复杂的细节，褚时健带领团队花了将近一年时间才定下一个准确的规则。它的效果很快就体现出来了：他们从一箱消耗60公斤烟叶，一路直线下降，最后降至38公斤。当然，这其中的一部分原因应归功于设备的更新。
褚时健在玉溪卷烟厂17年，平均每公斤烟叶为国家贡献225元的税收和利润，而同行业最多能做到40元；人均税利更是创造了惊人纪录，到1993年，玉溪卷烟厂的人均税利达到了224万元，而这还不是他们的巅峰，到1995年和1996年，他们的人均税利甚至突破了300万元，是国内同行业的5…10倍。
褚时健擅长的另一项是产品质量管理。
褚时健对产品有一种奇特的着迷，他对产品质量的重视则到了苛刻的地步，这也许是所有伟大企业家的共同特征。他承认，产品的质量问题会让他焦虑和失眠。
他如此重视设备和原料，根本上还是重视产品本身，在这两者得到最好的保障后，他又把心思投入到了产品质量的流程控制上。一种本能的对产品完美品质的追求，是成为一个一流企业家的基本条件。
为了迅速对生产过程中的产品质量问题做出反馈，以免让问题产品流入下一个环节，他在生产区实行作业长制，尽量现场解决问题，而不是拖到第二天或下一个环节。后来，他又把“作业长制”的管理方法带到了果园。他改变了过去的质量检测方法，用成品检测和工序检测相互监督的方法取代单一的成品检测。他还强化了质检员的权威性，由质检员对产品进行一票否决，而被否决的产品就面临着罚款。当然，这不可避免地会和这家国有企业固有的文化发生冲突，有时候苛刻的质检员对烟盒上出现的印刷污痕都进行否决，这在很多人看来是一种过火的吹毛求疵的行为，但褚时健鼓励他们这么千。在一次质检员和车间主任的冲突中，他选择站在了苛刻的质检员这边，他知道，任何一点儿妥协都可能会形成一种不良文化的蔓延。
样品的检测频率，原来每天只有16个，在进行了几次测算后，他们把检测频率增加到了85…90个。但是，他仍然担心人为因素会影响质量检测，在设备的不断更新中，他希望机器能够实现对产品质量的自动检测，这样就能有效排除人为因素的影响，这个目标在多数环节都实现了。
效益管理和产品管理是褚时健管理思想的两个拳头，它们像DNA双螺旋结构的碱基配对一样密不可分，褚时健也很难分清它们孰轻孰重，或者哪一个是他最主要的追求。从兴趣上来说，也许产品管理是他更有兴趣追求的，但它似乎又不如效益管理那样动态十足、那样充满魔力。
拿回人事权
企业内部经营管理要顺利进行，必然要求褚时健握有人事权，这样方能任命适合的人来贯彻他的思想。但他实际上并不握有这些干部的任免权，这些权力在省委组织部那里。他感觉这是一个麻烦，如果没有人事权，变革的执行必然是困难重重的。
他要求省委组织部把中层干部的任免权交给他：“我们知道什么样的人能做事，要用哪个最好由我来定。你们当然也可以定，但你们怎么知道谁行谁不行呢？”这是他的理由，他说，“有些情况你们并不熟悉，任命往往会出现偏差；而由我们来提拔的话，即使提拔错了也容易纠正。”
在经过反复的沟通后，省委组织部最终决定把中层干部的人事权下移给玉溪卷烟厂，褚时健需要提拔或免除干部，由他报给组织部，组织部只管批准。于是，以邱建康、姚庆艳、李穗明、魏剑为代表的这批年轻干部就被提拔上来了。
褚时健终于有了一批能够强有力地执行他的管理思想的中层干部。
再“动”薪酬
在内部进行变革的同时，褚时健也在寻求外部支持，以便和他的内部管理革命形成配合。他希望把之前“单箱卷烟工资含量包干”的工资制度，变为总税利与总工资挂钩的计酬方法，这更能反映真实的情况，并能产生一种新的激励。因为如果只是按“单箱卷烟工资含量包干”计算，那么，同是一箱烟，甲级烟和一级烟，它们产生的税利差距很大，“单箱卷烟工资含量包干”并不能鼓励他们生产更多的甲级烟，而和总税利挂钩会激励他们生产更多的好产品。
1989年初，他向主管部门提出了申请，很快就得到了批准。在原料、设备和激励机制的共同推动下，玉溪卷烟厂的甲级烟占据了市场份额的70％…75％，而每一箱甲级烟的税利是中等烟的好几倍，由此带来的工资自然也几倍地增长。随着税利增长越来越多，职工分到的工资也越来越多。
褚时健说：“效益挂钩增长一块，结构改变增长一块，价值增大一块，每个车间每年都有数以百万计的奖金等着发给大家，而且还在不断增长着。”
这使得上级主管部门不得不叫停玉溪卷烟厂职工的工资增长方式，让他们照顾一下“左邻右舍”的感受。因为玉溪卷烟厂职工的总收入虽然还不到它上缴税利总额的1％，却是兄弟单位的几倍，甚至十几倍。这些被叫停的工资总额后来累计到了十几、二十亿元，褚时健只好从其他方面（比如建房）改善员工福利。
管理的中枢：“牵住牛鼻子”
成本是褚时健管理企业的中枢，他把降低成本称为“牵住牛鼻子”。他认为企业的生产组织必须围绕成本展开，成本下来了，利润自然就上去了。降低成本，提高质量，这是企业管理中看得见、摸得着的东西：计量、检测、定额、班组建设、标准化操作。因此，他总是通过精密计算确定目标成本，然后层层分解到车间、班组、岗位甚至个人，使每个环节都承担起降低成本的责任。
在这种管理思想的指导下，玉溪卷烟厂先后对“红塔山”的叶组配方进行了15次调整，由三个等级扩大到七个等级。到1990年年初，“红塔山”单箱配方成本降低了23元，“阿诗玛”降低了21。26元，“红梅”降低了7。37元，全年节约成本1200万元。玉溪卷烟厂的13个卷烟品牌，全部实现了单箱成本远低于计划成本，全年为此节约成本（增加利润）9000多万元。
在各个管理环节上，玉溪卷烟厂制定了企业技术标准230个、工作标准707个、管理标准44个，全厂管理的覆盖率到90年代中期达到了97％，之后几年几乎达到了100％。随着管理细节的增加，他们甚至把维修设备的内控费用落实到了管理设备的人员头上，实现了设备效率和价格费用的双向优化。
在褚时健的管理革命渐入佳境的那几年，他们主要的生产设备完好率为97。5％，制丝设备的有效作业率甚至达到了99。3％，卷接机超过80％，远远超过国内52％的平均水平。有一个有趣的事例，有一家公司参观完玉溪卷烟厂后自豪地说，他们也有比玉溪卷烟厂更具优势的地方，玉溪卷烟厂只有100多条管理规定，而他们有500多条。这让褚时健哭笑不得。
接班人插曲
1928年出生的褚时健到1988年就满60岁了，到了国家规定的退休年龄。事实上，80年代中期的时候，褚时健就开始考虑接班人问题了。
80年代中期，国家提倡“干部四化”，年轻化是其中之一。虽然大规模的设备引进已告结束，“第一车间”革命和管理革命布局已经展开，玉溪卷烟厂步入了高速发展的轨道，但为了顺应潮流和号召，他有意让贤于年轻人，并开始着力培养。
按“四化”——革命化、年轻化、知识化、专业化的标准，当时玉溪卷烟厂年轻人虽然不少，但大学生很少。他看上了30多岁的四川大学毕业生李某，并把他提拔为副厂长。1985年秋末，褚时健退居到党委书记的位置，把玉溪卷烟厂厂长这一职位让给了这个年轻人。事后证明，这是一次失败的交接。李某是一个只会考试的书生，和褚时健相比，他不仅缺少领导和管理一个企业的才能，更缺乏“野心”，而这无疑是很重要的。
此时正是玉溪卷烟厂最重要的两场革命——“第一车间”革命和管理革命的关键时刻，临危换将本来不是什么好事，但为了响应中央的号召，褚时健也只能如此。
他们的矛盾在1986年秋天要确定1987年的生产计划时爆发了。那时玉溪卷烟厂正处在高速发展的轨道上，褚时健主导下的党委会讨论认为，1987年应该比1986年产量至少增加20万箱，但李某第一个表态说：“这个我们倒不敢，增加这么多！”
褚时健反过来做李某的工作，据他回忆：
“我说：‘如果这个事情干好了，你再来当厂长，干好了我到处帮你讲。这个新厂长上来的‘三把火’，这个算‘第一把’，全国的卷烟厂还没有哪个一年能增产20万箱烟。你作为一个新厂长来推动这项工作，第一步就走得好了。如果干不好，你就说，是书记非鼓捣着干的，你也没办法。把事情推给我就可以。’我这么说了，他还是不敢千。”
让褚时健大为光火的是，李某这个新厂长为了证明他完不成这么多增产的观点是正确的，竟然悄悄地要求发酵车间主任，让他把发酵的速度放慢，这样中间这个环节就断了，就供不上后面的卷烟生产了。
这让褚时健萌生了撤换他的想法。1986年10月，褚时健告诉前来协调关系的领导，经过观察，他认为李某并非一个称职的厂长。之后省烟草公司一纸调令把李某调走了。他后来在一个处长的位置上退休。
1987年，玉溪卷烟厂的产量增加了22万箱，而不是20万箱。
………………………………
第十二章 红塔山的崛起
在设备引进和原料、管理两场革命取得成功之后，褚时健知道，“红塔山”的崛起已经势不可当了。毕竟，他已经为它准备了一流的设备、一流的原料、一流的管理，一流品牌的诞生自然是为期不