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有的飞机在起飞，有的在降落，相隔时间只有两秒，真是壮观！但是，更打动我的还是参与进来的人数和行动所要求的那份团队合作。当我向斯帕瑟上将询问时，他把我引荐给V2处的军官、上尉指挥赖安·史密斯。上尉向我介绍了整个过程，他说：
海军上尉坐在控制室里，监控一架F/A…18大黄蜂战斗机在不到3秒内时速由每小时0英里加速到160英里。当飞机离开航母时，会收起起落架，然后转瞬投入苍茫的夜色中。在当今联合作战时代，很少有单机作战的情形，然而，坐在今天海军战斗机驾驶舱里的飞行员，还是生动地向我们展示：要想成功击中某个目标，还得完全依靠训练有素的个人才华、技巧和努力。可是，要想把一架飞机从航空母舰上升入空中，就得靠一大群人的复杂合作，每个人都负责具体任务。是这些单个人——他们大多数才高中毕业——的努力和协作，塑造出团队合作的光辉典范。
他接着解释整个过程。在飞机滑进发射器等待发射的几个小时前，要由飞行中队的一群机械师和技术人员来检查。在飞行员接受使命时——他们会被告知天气情况、目标情报、通讯程序和航海信息（所有这些是由一组水兵提供）——飞机也进行了同等严格细致的准备。只有在飞行员察看了飞机维护记录并亲自检视过后，飞行前的例行准备才算结束。
在飞机发放前30分钟整，一系列具体精确的步骤开始。航空母舰的飞行中校下令发动引擎，这时飞行员进行滑行前检查，以确保飞机工作正常。机长聆听引擎声，并在飞行员检查时检视控制面板的情况。一旦确定没问题，燃油处的人就来给飞机加满油。
与此同时，飞行指挥长坐在飞行甲板控制室里，使用飞行甲板的桌面模型——上面是按比例缩小的单架飞机——来跟踪一切情况，并与甲板发令官确认发射次序计划。飞行指挥长通过无线电告诉甲板发令官，哪架飞机应该“出来”并准备好滑行。
甲板发令官领导着三组独立的“引机长”和来自飞行甲板处的水兵。每组负责飞行甲板上的一块区域，他们要确保每架待发射飞机被安全地解掉固定在甲板上的链子，并被引导着从其他飞机中滑出来（常常只有几英寸的空隙），排好队列准备发射——有时进行这一切时，航母的飞行甲板还在摇晃起伏。当甲板发令官接到指挥长的命令后，他指引机长把飞机分配给4个飞机弹射器，以使所有飞机能最快地从飞行甲板上升空。发射时刻逼近，引机长把每架飞机引到弹射器的入口，一旦滑上去，飞机的火焰反射器就抬高。
甲板上，在飞机弹射器和制动处的人员把飞机往弹射装置上安放、做好发射准备时，最终检查人员审视整个飞机，检查每一块面板和部件。甲板下，其他组员正运用水力和其他设备控制核反应堆产生的蒸汽——它是飞机弹射器的动力。
这时，军火人员给飞机配上武器。
然后，弹射器指挥官跟飞行员确认飞机的重量。他还记录下甲板上的风向风力以及其他环境情况。他计算让飞机飞起来需要的精确能量。
即便做了所有这些准备，如果母舰的情况不好，还是不能起飞。母舰的航海组做出计算，决定航母的速度和方向，把情况告之驾驶台，现在，母舰要按照指引的航路调整方向并使速度合适。
飞机快要准备好发射了。弹射器指挥官向操作员发号，飞机已经受弹射器的液压控制。这时，飞行员全面发动飞机引擎，检查确保飞机工作正常。如果飞行员认为起飞没问题，他就用致敬来向弹射器指挥官传递信号。如果弹射器指挥官也从中队最终检查人员那里得到没问题，他就会给弹射器操作员点火的信号，操作员按下点火按钮，把飞机送入空中。
令人惊异的是，不到1分钟内，还可以再接连发射3架飞机，每个都经历相同的准备程序。不到几分钟，同一块甲板就能准备好降落飞机，一架刚滑出降落区，另一架就能着陆。
团队工作的真相
我想不到哪些事情会比从航母上发射飞机需要更强的团队合作，涉及那么多不同的工作小组！很容易看到，团队工作对攻克任务是至关重要的。可是，一项任务不见得复杂才需要团队工作。2001年，我写了《打造卓越团队的17条法则》，其中第一条是“意义法则”，它说：“一个人不足以成就大事业。”如果你想做成任何有价值的事，团队工作必不可少。
团队工作不仅仅允许一个人能做他本来做不了的事，还对他拥有的所有资源——包括才华——进行整合。如果你把单个人看成上帝的杰作（我就是这样认为的），那么一群一起努力的高才之士就是一件艺术的杰作。不管你有什么远景和渴望，团队工作都会让你梦想成真。
团队工作会让你梦想成真。
同他人一起，朝着共同目标努力，是生命中最有报偿的一种经历。我领导或参与过许许多多的团队——运动队、工作组、商务团队、宗教团体、沟通小组、唱诗班、乐队、委员会、董事会等，你就说吧。我在全球旅行时，也见识过几乎各种团队。跟领导者谈话、培养团队、与教练商讨、教授和撰写团队方面的课程和书籍，都影响了我的思想。我想把自己学到的同你分享：
1。团队工作分担努力、倍增效果
一个人干不了什么，一群人却能做出许多。
——海伦·凯勒
你想做到事半功倍吗？我认为人人都想。这就是团队工作的好处。C。吉恩·威尔克斯描述了团队工作为何比个人努力更为优越：
·团队里人多，因此，会比单个人拥有更多的资源、想法和能量。
·团队最大限度发挥领导者的潜能，弥补他的不足，而在单个人身上优势和弱点都非常明显。
·团队为如何满足需求或达到目标提供多种想法，因此，为每种情况设计出几种方案。面对问题时，个人的见识很难像一个团队那般宽广纵深。
·团队荣辱与共。这会培养起真正的谦逊和真诚的团结。个人被夸是一人，挨批也是一人，很容易产生骄傲或偶尔的挫败感。
·团队让领导对总体目标负责。参与的个人没有特别原因是无法改变目标的。
·团队轻轻松松就能比个人做得多。
众人拾柴火焰高，这已是常识。那么，为什么有些人不愿意参与团队工作呢？在刚开始合作时往往很难。团队并不是聚到一起就能展开工作的。它需要领导和合作。虽然前期要付出许多努力，但后期的收获却是超额丰厚，非常值得当初去投入。
2。才华让你赢比赛，团队让你夺冠军
新英格兰爱国者队（New England Patriots）的休息室里贴着一条标语，说：“比赛要靠个人去打，冠军却靠团队去赢。”显然，爱国者队的人明白这一点。在四年中，他们赢了三次超级杯。
比赛要靠个人去打，冠军却靠团队去赢。
老获冠军的队伍是团队工作的典范。20年来，波士顿凯尔特人队（Celtics）主导着美国职业篮球联赛（NBA）。在职业篮球联赛历史上，该队获冠军的次数比其他任何队都多。在20世纪五六十年代，凯尔特人队曾连获了8次冠军。在这一阶段，凯尔特人队中没有哪个队员的得分是遥遥领先的。雷德·奥尔巴克，凯尔特人队的教练，后来成了他们的决策人员，总是强调团队精神。他肯定地说：“一个人追求荣耀不会有大收获。我们做成的所有事都是大家共同努力、追寻共同目标的结果。”
在运动领域，很容易看到团队合作的成功。在商业领域，它也是一样重要。哈罗德·吉宁担任美国国际电话电信公司（ITT）的经理、总裁和首席执行官20年，他说：“领导力的核心是激发他人组成团队——为了共同目标去拓展——的能力。”如果你想达到最高水平，就需要成为团队的一分子。
3。团队工作不光是你的问题
哈佛商学院认为，团队就是一小群能力互补，致力于共同目标、成绩表现并在执行过程中互相依靠的人。让人们一起努力有时是个挑战，它需要高超的领导力。团队成员越有才华，领导力就要越强。对团队领导力的真正衡量不是让人们去工作，也不是让人们努力工作。真正评判一个领导者的是让人们一起努力地去工作！
我研究过杰出的团队领导者和教练。下面只是其中几位对让人们一起努力工作的看法：
保罗·布赖恩特，外号“大熊”，是著名的阿拉巴马橄榄球队教练，说：“要想成为赢家，团队必须有团结感。每位队员必须以团队为先，个人荣耀靠后。”
巴德·威尔金森，《橄榄球智慧书》的作者：“一个球队要想发挥出最大潜力，每位球员必须乐于为整体利益而牺牲个人目标。”
卢·霍尔茨，大学橄榄球全国冠军队教练：“承担义务和责任时，我行我素的自由就结束了。如果你想失败——你可以——但是，如果你对团队其他成员负有责任，就不能够随心所欲。”
迈克尔·乔丹，历史上头号篮球巨星，六度世界冠军获得者：“每项运动都有许多运动队，不乏出色的运动员，却从来与赢不沾边。多数时候，这些运动员不想为团队的更大利益做出牺牲。有趣的是，到最后，他们不乐意牺牲反而让个人目标更难达成。我全心全意相信这一点：如果你为团队去想，为团队去干，个人的荣耀就会一起来。才华赢得比赛，但团队精神和智慧赢得冠军。”
所有杰出的队伍，都是队员们做出有益于他人的决定的结果。这在运动、商业、军事、志愿组织内都适用。它也在各个层次上——从兼职的辅助人员到教练或首席执行官——都适用。最卓越的领导者还会把团队放到优先地位。C。吉恩·威尔克斯说：
团队领导者真的认为自己没有所有的答案——所以也不坚持给人提供答案。他们认为自己不需要做出所有的关键决定——所以也不这样做。他们相信，若没有其他所有成员对共同目标的联合贡献，自己是不可能成功的，因此，他们避免任何可能阻碍团队成员的投入或对其造成胁迫的行动。自我权威不是他们最为关注的。
高才团队的队员往往很自负。成功团队工作的一切秘密，是把个人的自负转化为团队的信任、个人牺牲和协作。职业篮球联赛冠军教练帕特·赖利说：“团队工作要求所有人的努力朝着一个方向。当大伙儿的劲都往一块儿使的时候，就会产生意义感。”
4。好的团队形成团体
所有高效能队伍都能营造出一种氛围：关系融洽，队员们紧密联系。用一个时髦的词说，他们创造出一种“团体感”。团体的氛围是建立在信任的基础上的，缺了它，什么也做不成。
在好的团队里，信任是不必怀疑的。在赢的队里，队员们互相给予信任。起先，这有风险，因为他们的信任可能被利用。他们可能遭受伤害。与此同时，他们坦诚地给予信任，也让自己从他人那里赢得信任。他们对自己坚持高标准。当人人都坦诚付出、互相信任，且经过时间的考验时，队员们就开始对彼此很忠诚。他们相信身边的人会行为一致，遵守诺言，保持信心并支持他人。团体感越强，共同努力的潜能就越大。
培养团队的团体感并不是消除冲突。所有的团队中都有不同意见。所有的关系都有紧张时刻。但是，你可以解决它们。我的朋友比尔·海贝尔，他领导着两万人的集团，说：
一般人把团结看成一种理想境地：这里永远没有不同意见，也不会提出冲突的观点。我们没有用“团结”，我们用了“团体”一词。我们说，“别装作一团和气。我们的工作可是关系到一万六千人［当时的情形］的身家性命呢！利益攸关。别让大家藏着真正关切的问题，维持着表面团结的假象。让我们正视冲突，想办法处理好。”
团体的标志……不是没有冲突，而是呈现出一种和解的精神。我可能在领导办公会上跟某个人吵得面红耳赤，但大家都是为了团体好，所以离开后还可以互相拍着肩膀，说：“我很高兴我们还在一块儿工作。”我们知道，没有人会因为有冲突就轻易甩手不干的。
团体的标志……不是没有冲突，而是呈现出一种和解的精神。
当一个队伍有很强的团体感时，大家就能够解决冲突而不伤害关系。
5。为他人增值会为你增值
“我跟我丈夫有一个幸福的婚姻，”一个女人吹嘘道，“没�