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以成为他们很好的打工收入。”这些重要的信息更坚定了史玉柱“农村包围城市”的信心。
与一线城市的玩家都是在自己家里玩游戏不同，乡镇的许多玩家多是聚集在网吧玩游戏。即使在二、三线城市，也至少有超过60％的玩家会在网吧里玩游戏。史玉柱的地面推广队伍正好派上了用场，其效果非常显著。
二、三线城市的玩家给《征途》带来了丰厚的回报。2007年3月，《征途》游戏的运营收入超过1。6亿元，月纯利润超过1。2亿元。以此计算，公司一季度营业收入将超过4。8亿元，纯利润将超过3。6亿元。
“农村包围城市”这一战略思想的成功运用，使史玉柱在营销脑白金和网络游戏《征途》中都取得了辉煌的胜利。
未雨绸缪：应对网游妖魔化危机
未雨绸缪，这一思想运用在军事上，就是指在战争爆发前就对各种可能出现的情况作出分析，制定好相应的对策，防患于未然。史玉柱进入网络游戏行业时就成功运用了这一思想。他未雨绸缪，在《征途》游戏上市之初就主动将未成年人排除在自己的目标用户之外，避免了同行所遭遇的巨大冲击。
史玉柱进军网络游戏时，正值该行业的发展初期。由于青少年沉迷网络游戏而荒废学业继而引发的一系列问题，使网络游戏遭到广泛质疑，特别是众多家长对此表示了强烈的不满，社会各界人士也加入抨击的队伍，大有剿灭该行业之势。
2007年，《网络游戏防沉迷系统》的推出以及网络游戏实名制的实行，无疑对中国网络游戏产业产生了不小的影响。史玉柱的《征途》游戏处身其间，也必须采取积极的应对措施。史玉柱表示，防沉迷系统对《征途》不会有丝毫的影响，原因在于《征途》本身就是针对成年人设计的游戏，未成年人根本就进不到《征途》里面来。
从网络游戏火起来那天，妖魔化的言论就一直如影随形挥之不去，各种负面新闻不断载于媒体，不少家长、老师严禁孩子接触网游，专家学者高谈阔论声讨网游。史玉柱用“妖魔化”一词来描述外界对网游市场的不公正看待。他认为外界，尤其是媒体和家长，并没有用足够客观的眼光来看待网游市场，这正是他用“妖魔化”一词的本意所在。
至于外界经常提到的沉迷问题，史玉柱认为责任不在网游本身。他表示，心理学研究的结果表明，任何一个玩游戏沉迷的孩子，其家庭一定不美满。即使不沉迷于网游，他也必然沉迷于其他的事情。
针对网络游戏被妖魔化的现象，史玉柱建议对网络游戏进行分级，实行分区管理。在这个行业分了一、二、三级之后，对未成年人的保护就会便于操作。网络游戏的妖魔化现象也会得到缓解。
史玉柱刚进入网络游戏行业，就懂得未雨绸缪，积极应对网游妖魔化的挑战。也许部分原因在于他从之前做巨人大厦、脑白金、黄金搭档等产品时所遭受的非议和质疑中，汲取了相关的教训。在网络游戏领域，虽然很多人对他仍然颇有微词，但是作为一个网络游戏运营商，史玉柱已做了他应该做的，已经尽了一个企业家对社会应尽的责任。
史玉柱已经在努力改变人们对网络游戏的“妖魔化”看法，试图化解危机，前途无限光明，但道路依然崎岖，史玉柱任重而道远。
第十章 道高一尺，魔高一丈
史玉柱常将商场比喻成战场，他非常喜欢毛泽东的战术思想，并经常将其运用于企业的内部管理中。他用军事化管理团队，发动“三大战役”来推动营销，坚决执行各项任务。他对下属充分授权，不用空降部队，用重赏鼓励部下取得好的业绩。这里面有毛泽东思想的精华，也有史玉柱自己的创新，这些都让他在竞争中略胜对手一筹。
道高一尺，魔高一丈，永远没有最后的胜负终点。如果把商业竞争比做长跑，不管是自己跟自己比，还是跟别人比，都永远没有终点。史玉柱用非常规的手段，创造了许多独具特色的管理方式，让世人刮目相看，值得大家认真分析，从中吸取精华为己所用。
学正道玩魔术
在中国企业界有一个独特的现象，就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东，而且热衷于研究毛泽东的思想著作，在他的书架上只有两种书：研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中，总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。
史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例，就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中，史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力，歼灭敌人”的策略。
从整体实力上来讲，多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说，面对这个竞争对手，只有华东（华东是国内保健品消费最具规模的市场）赢了，才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功，将密切影响到巨人集团的全盘计划，所以史玉柱要亲自披挂上阵。
他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法，在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员，在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态，还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。
另一方面，史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费，巨人集团直接在数字上翻了一倍，砸下200万元的广告费用与之对抗。
除了广告之外，鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”，巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此，优势还不是很明显，史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存，丰富了消费者的购买选择。另外，多灵多是纯胶囊制剂，巨人脑黄金为增加消费者的口感认知，采用胶囊加口服液的形式。
仅用了两个月的时间，巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空，巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后，史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性，很快就把这一方法形成模式，在全国范围内推广。
1998年之后，史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败，隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败，史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。
正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践，让史玉柱对这一思想有了自己的理解，并大胆地运用到商战中，包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法，都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败，只有他自己最清楚。
向军队要管理
巨人早期的管理是自觉的、激情的，更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大，原来粗放式的管理不再适用。1994年，史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革，但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通，史玉柱就决定自己亲自上阵。于是，巨人集团掀起一场“二次创业”运动。
具体来说，史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝，从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员，所有人都必须像军人一样，以服从命令为天职。而命令的来源只有一个，就是最高军事首长史玉柱。
巨人的军事化管理，标志是集体加班。开会不是讨论问题，而是下命令、下战书。任务限时完成，指令…执行…检查…纠正；然后再指令…再执行…再检查，如此循环往复。
史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理，使团队的沟通成本降到最低，并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下，不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”，即如果在任者无法完成上级下达的任务，而你能够做到，或者说相信自己能够做到，你就可以取代在任者，登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度，使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。
在并不熟悉的保健品行业，珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩，同集团内部的军事化管理密不可分。
在国家领导视察巨人的时候，史玉柱汇报工作说：“去年（1994年）我们针对管理上存在的一些问题，搞了一套以内部改革为核心的管理模式，效果非常好。在不增加人员和资金的情况下，公司的实力增加了几倍。”可见，他对自己的这一举措还是非常自豪的。
尝到甜头之后，史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日，巨人集团为加强团队意识和纪律性，专门成立了干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训。但是，军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役，在动员会上下了“成则英雄，败则落马，只问结果，不问过程”的死命令，但仍回天乏力。
的确，在特定的条件下，军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力，其表现形式就是无休止的会议和加班。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
巨人集团失败之后，它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。
不过，值得深思的是，即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后，也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时，他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不只是军事上适用，经济上也适用”。
在评判某种制度的时候，我们不应以结果论英雄，而要全面考察它的优点和缺陷，扬长避短，才能使它在以后发挥更大的作用。
快刀斩乱麻的执行力
好的决策是企业成功的前提，但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动，才能有效地实施企业的计划，顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素，但是却很容易被企业忽略。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。
具有保障性的执行力，对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说，比创新和超越更为重要。从这个层面讲，史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他，在现在的管理中，什么最重要？史玉柱毫不犹豫地回答：“说到做到。”
“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀，在成立上海健特公司的过程中，他就曾使用过。那时候，他允许分公司少报计划销售额度，但绝不允许谁报多了却没有完成。起初，有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万，后来“说到做到”在公司内部基本实现，公司内部的信用危机消除了。
脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者，遍布全国的2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。
即便是大年三十，在脑白金所有的终端那里，都还能看到脑白金促销员的身影，支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候，销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态，并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。
“只认功劳，不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白，评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，那就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才铸就了一个强有力的队伍。
严格的监管制度是必需的。为了落实“