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就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才铸就了一个强有力的队伍。
严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到，严己宽人”这一理念，创造高效的执行力，史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部，秉着“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过”的原则，制定了一套严密的制度，组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出：一是《征途》无处不在的海报，二是无处不在的脑白金终端。
贴海报可以体现一个企业的综合管理能力，在竞争激烈的大城市，一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了，能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说，贴海报之前他们就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。由此，员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。
与《征途》严密的监察体系相比，一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报，照张照片，然后回去拿钱，不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边，其效果同样可想而知。
在很多企业，员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责，了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中，终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等，都只有几页纸的样子，言简意赅，通俗易懂，却说一不二。
小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为了员工们的“红宝书”。
通过对史玉柱团队执行力的了解，或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信，任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。
三大战役舞刀跃马
在战争年代，年轻人成长得非常快，可是到了和平时期，成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说，是一种压力、一种磨难，也是一笔财富。
史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中，自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气，激发企业的创业激情，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。
1995年2月10日，也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱宣布：集团将从1995年起开始实施百亿计划，要在1997年实现百亿产值。而据估计，1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。
为达到这一目的，史玉柱发动了“三大战役”，包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅，在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师，各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。
1995年4月，巨人集团开始做人力储备，进行了规模空前的招聘。在半年的时间里，巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时，还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。
史玉柱下达“总攻令”那天，巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。
但是，大规模运动在带来巨大激情的同时，也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充，巨人集团的管理出现失控的局面。
在1995年7月11日的全体干部会议上，史玉柱不得不宣布，巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，原则上一律调下来，进行大换血。此次干部大调整的结果是，87人被重新任命，其中49人晋升，11人被免职、降职。晋升者中，有32人来自普通员工，甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大，但没有达到预期的效果。
后来为了挽救败局，史玉柱又发动了“秋季攻势”，结果同样不容乐观。
在1996年元旦召开的营销会议上，史玉柱自己也不得不承认，“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷，而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在，他以红军长征为喻，指出巨人正处于长征后期，能坚持到最后的人将成为集团未来的核心。
1996年初，史玉柱准备发动“巨不肥会战”，把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过，“会战总指挥部”就建立起来，史玉柱亲自出任“总指挥”，管辖三大“野战军”，每支“野战军”由七八个“兵团”（各省总公司）组成，每个“兵团”下设几支“纵队”（子公司）。各部门精干人员被挑选出来，组成冲锋队。
结果事与愿违，不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会，反而把它当做最后的晚餐，一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重，因此史玉柱组织全公司的中层以上干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱，作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。
虽然从战略上讲，“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误，但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼，史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候，也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在，不怕没柴烧”，史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起，靠的就是这批人。
关于史玉柱发动“三大战役”的方式，外界评价不一，我们且不去讨论其成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动，全面检验了公司包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力，为自己今后的发展和重整河山奠定了基础。他善于思考和出其不意，他的营销战略部署，都是前人所不敢尝试的、没有想到的。
人临终的时候，往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了，而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕，可怕的是没有承担失败的勇气。史玉柱正是看透了这些问题，超越了以成败论英雄的旧观点，才能在中国的商海演绎出如此惊心动魄的营销传奇。
“稳”是摔出来的启示
稳重是成熟的表现。有些人生性稳重，有些人则是在吃了大亏之后才变得稳重，史玉柱显然属于后者。不管是巨人大厦，还是“三大战役”，世人都充分领略到了他的万丈豪情。跌了跟头之后，史玉柱做事的风格也变了。
如果拿开车来比喻经营公司，那么史玉柱在珠海巨人时代，开的无疑是快车，乃至是在飙车。那么东山再起之后的他呢？用他自己的说法就是：
“我觉得我开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打过这个比方，实际上主要是从公司的负债率角度来讲的。一个公司要高速发展，负债率很高、发展速度太快的话就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。再一个，很多公司规模没有我们大，但一下上很多项目，我们是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点地往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，我们愿意开得稳一点。”
回顾历史，我们会看到，当年巨人在一个星期之内就迅速垮塌，并欠下了两亿多元的债务，几乎在一瞬间就从休克走向了死亡，令许多人都没回过神来。现在喜欢“开慢车”的史玉柱，显然是吸取了当年的教训。
以人体来比喻，企业的血脉就是现金。人的血脉出现断流，很快就会因动力枯竭而死亡。企业也不例外。盲目冒进的代价是大量现金被动用，如果不能及时恢复，就会导致失血过多，轻则瘫痪，重则死亡。当年巨人大厦的失败，就是源于资金链的断裂。折戟沉沙之后的史玉柱总结道，10年前的民营企业，现在还存在的只有不到20％，它们出现的主要问题并非管理不善，而是财务危机，是因投资失误而出现资金紧张，最终导致资金链断裂。巨人大厦的失败便是一个典型案例。
吸取教训之后，史玉柱非常看重现金储备，只有现金才能使他有安全感。他在网络游戏领域的成功与此不无关系。他在偿还完债务之后，仍然保持着大量的现金流。巨人网络的现金储备，超过了网易、盛大、第九城市、完美时空等网络游戏公司的总和。
现在不论企业发展形势如何，史玉柱每天都会提醒自己“也许明天就会破产”。有过一次惨痛的失败经历，他的危机感明显增强了，当初的年少轻狂已经变为成熟稳健。
“三大战役”期间，史玉柱把保健品扩展到12种，而这10年他却只做脑白金一个产品。甚至早就研发出的黄金搭档，也直到2002年才最终推出。这些做法都是出于安全的考虑。
危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易因忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。而越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。
“吃一堑，长一智”，经历过寒冬的史玉柱变得非常谨慎。以前他做项目时，只会想到用激情把它做大、做强，现在的他则每次都事先假设如果失败了会怎么样。因为有了失败的心理准备，对问题的考虑就会更全面、更仔细，风险自然就会降低。
做一个项目，负面因素考虑得越多，对这个项目往往越有利。相反，在投资之前，考虑得越简单、越少，失败的概率也就越高。例如，做网络游戏时，史玉柱就考虑，如果游戏失败了，自己的财务状况究竟能否支撑得住。之后再考虑，哪些因素有可能导致失败，产品、人才、市场等各个方面都应考虑到，然后针对具体问题一一解决。这么几轮盘点下来，项目的风险自然而然就降低了。
尤其值得一提的是，为了保证自己不至于因一时头脑过热而酿成大错，史玉柱在巨人投资公司内部建立了由7人组成的决策委员会，投票决定提名的项目到底要不要做。这与他以前的军事化管理、家长式作风，是有天壤之别的。几年下来，虽然汽车、手机等很多极富诱惑力的机会都曾出现在史玉柱面前，但都被决策委员会否决了。
高速发展是企业追求的目标，但生存是前提，稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子，再华丽、再宏伟，建得速度再快，终究还是会垮塌。企业的发展，同样要量力而行，不能在根基不稳的时候盲目冒进，否则最终会酿成大错，前功尽弃。
不用“空降部队”
巨人公司刚开始创建的时候，企业员工还不是很多，史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情，也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始，史玉柱就只信任自己的人，很少用“空降兵”。
史玉柱不用“空降兵”的理由是：内部人员对企业文化的理解和传承更加到位，而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情，很难完全融入企业的文化。
史玉柱信任战友，提拔“可信任”的人管理公司，可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定，都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时，史玉柱就表示，未来的“上海巨人”中，“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。
巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来，内部的员工就像是地底下长出来的树根。
“沉浮”、“动荡”之类的词，是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的，但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。
史玉柱给人的印象，是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人，做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力�