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史玉柱给人的印象，是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人，做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力，在“巨人”倒下时，整个团队二十余人几乎没有一个离开他，并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网络游戏，几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨，更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期，身边的人很长一段时间都没领到一分工资，但这四个人始终不离不弃，一直追随着他。
人们不禁会疑惑，史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢？
对于这个问题，当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一，也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命去做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业，包括外企，都按照规则管理，但把人管得太死。”
巨人大厦失败后，在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这个习惯，伴随着《征途》的整个发展过程，对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。
史玉柱对人的情分，或许也是他能留住人的一个原因。2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务，陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”，时任上海健特总经理。2002年，史玉柱正在兰州开会，突然听说陈国不幸发生车祸，他马上撂下电话，连夜飞回上海，终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大，他把公司所有业务全都停掉，专门处理陈国的后事。之后每年清明节，他和公司高层都要去给陈国扫墓。
史玉柱一方面对干部充分授权，充分相信他们；另一方面又不用“空降部队”。这一点，他做得非常成功，并且他会一直坚持这一用人原则。
重赏之下必有勇夫
人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，不仅事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。
史玉柱使用的最重要的手段，就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时，企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时，说：“我下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的、成本是最低的。”
高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说却是最大的收入，也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树，引来金凤凰，高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。
20世纪90年代中期，脑黄金战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上，财务提出若干个分公司存在回款作假的问题，因此建议不要这么快发奖金。
在这种局面下，史玉柱也被难倒了，他有些尴尬。在榜样与制度之间，在士气与议论之间，他必须作出一个选择。最后，他还是力排众议，决定照发奖金。会议结束后，财务怀抱沉重的现金进入表彰大会现场。这时全体员工都在等着，甚至连保安都擅自离岗，来到会场。财务一出现，全场的目光都由主席台转向财务身上，先是一片寂静，继而是雷鸣般的掌声。掌声体现出大家对史玉柱的钦佩。
在脑白金时期，员工们疯狂地工作、加班，当然与高薪激励方式对员工的刺激有关。另外，在员工加班的时候史玉柱还会时不时地发上几千元的奖金，给员工们一个惊喜。
史玉柱坚持的原则就是：能者多得，只要能为巨人作出贡献，不反对索取，他要在巨人内部培养一批富翁。
此外，史玉柱非常重视技术人员的待遇，早在脑白金时期，公司就有规定：重点技术人员不受公司的级别制度限制，只要技术能力强，就可以获得高额报酬。后来，转行做网络游戏时，史玉柱又将这套模式重新运用到了游戏开发团队中。
在《征途》开发过程中，史玉柱给整个研发团队开出了很高的工资，出手很是大方。他还指出网络游戏行业的员工比其他行业更计较钱。他高薪留人的做法，会让研发人员感觉到，《征途》网络给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。《征途》网络某负责人后来自己承认，这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权远高于同行业的一般水平，即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比，也要高出一截。可见，史玉柱为了突入这个新领域，没少下工夫。
当然，史玉柱也并非只注重少数骨干，因为那样其他员工就会觉得不公平，甚至会引发矛盾。巨人网络上市后，在公司内部的庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息：一个是给公司员工每人发一枚金币；另一个是给公司所有员工加工资，一个也不少。
此后，史玉柱在接受媒体采访时说：“刚做这家公司的时候，同行业都看不起我们，而现在，我们已经成为这个行业内市值最大的公司了，大家精神上非常开心，然后待遇上，我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权，上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁，还有近200个百万以上的富翁，大家可以改善一下自己的生活了。”
薪酬激励并非盲目地给员工高薪，这一措施运用得成功与否，关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪，对留住重点员工和业务骨干非常有效，这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业，通常80％的业绩是由20％的精英完成的，少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处，对公司发展大有裨益。
从史玉柱的做法和谈话中，可以感觉到，将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来，就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励，企业管理者更容易运用薪酬激励的方法，而且也较容易衡量其使用效果。
从分公司到办事处
在珠海巨人脑黄金时代，巨人集团采用的是总公司…分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品，就将其注册为一个有限责任公司。另外，产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。
各地的分公司都有独立的财权，现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度，同时也会带来一些潜在的风险，如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭，就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时，媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款，但是由于现金流被截断，根本无法收回。墙倒众人推，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。
这个惨痛的教训，让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任，如公司总部的管理人员过少等，但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理，看起来很精细，但没有可操作性。比如，公司要求分公司经理请人吃饭，超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题，可以防止他们在外面乱花钱。但是，从外地汇总到总部批下来最快也要几个小时，而且由于总部不了解具体情况，很难作出正确的判断。
有了前车之鉴，史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候，史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险，决定不再设分公司，取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处，这些办事处既没有在当地注册，也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格，但最终的决定权还是掌握在总部，合同也是由总部来签订。总之，上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。
关于广告价格，办事处可以自己去跟电视台谈，但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适，再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台，当地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式，而不由顶头上司直接任命，比如省级任命县级办事处的人事，上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉，产生小团体。
同时，由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权，因此公司货款直接由经销商打给总部，中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性，而且大大加快了现金流转速度。总之，办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。
这种制度下的工资发放也非常特别，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资，是靠提成来获得的，每卖一箱脑白金提成4％。省级经理用这4％的提成给市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也照此办理。这样一来，既有效控制了费用，又简化了和众多员工的关系，避免各级办事处人员盲目扩张。
脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个，包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端，而且每周都要反馈每个终端的数据，其中包括竞争对手的销量。而在镇一级，脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。
此外，与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场，可以同时在国内5万个销售终端上市，这就是价值。因此，对于脑白金的生命周期，史玉柱表示，5年之内他很有把握，而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来，对巨人集团有一定威胁，但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端，其产品利润很高，但是巨人不会去争这个目标消费群。
遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候，全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处，每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次，每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务，充分保证了客户对产品的忠诚度。当然，巨大的成本也是在所难免的。据后来统计，仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。
从表面上看，脑白金的管理创新，只是着重于财务控制方面，即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来，销售分支不再具备现金流转中间站的作用，从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上，史玉柱通过这种制度，实现了公司管理模式的全方位变革，涉及人事、渠道、广告等多个方面。
第十一章 纵横捭阖放眼资本市场
史玉柱说自己既不是一个成功的投资家，也不是一个成功的企业家。纵观他的创业历程，最开始，他身上的企业家色彩比较浓，后来却逐渐向投资家的方向转变。
进入投资领域，是史玉柱事业新的开始。他投资银行业，将保健品网络上市，使网络游戏上市融资，这些都是他在投资领域进行的尝试。他信奉的投资模式是“李嘉诚＋盖茨”模式。
有人曾说史玉柱有赌博的天性，这其实是企业家的冒险精神，商场不可能没有风险。所谓风险越大，利润就越大。要想使企业获得新的利润空间，维持高速增长，融资和投资是必经之路。
珠联璧合，“李嘉诚＋盖茨”的投资模式