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从营销的角度来看，中国大多数的企业将钱花在舞台表演、炒作、找概念等，结果我们花钱不少费力不少，但是产品毫无特色，只能以价格战、广告战得天下，最后的结果是利润越来越低、日子越来越不好过。所以每个人还是挖空心思地在努力，最后的结果是大家都不赚钱。你呢，谁在从你的口袋里掏钱？你知不知道自己企业的钱都花在了哪里？
【案例】钱都去了哪里
创业前，郭先生曾经担任过CFO的那家民企，鼎盛时期在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60％股份，做法人代表；他是第二股东，占30％股份，主管行政财务；那位营销副总占10％股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。
然而500万元资金居然在不到8个月的时间里就耗得差不多了，随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后，决定继续按股份比例投资弥补亏损。于是，郭先生每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。他几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。夫人不干了，给他下了最后通牒。
郭先生感叹，过去他做财务总监给老板打工时，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金，一转眼三下五除二就被老板花没了，而正经活儿还没干呢。当时他就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。然而，创业之后他充分理解了原来的老板：作为创业者，要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板紧抠慢抠，钱还是很快就没有了。真是不当家不知柴米贵，不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！
当初老板要撤资，他们三个死劝活劝，可就是不行，老板坚决要撤资。最后他们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！在他们的计划中，半年就会有正现金流，500万元的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万元花完后，他们三个又投进去将近300万元，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。他们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，他们始终搞不清楚。
案例分析：等你自己做了老板才知道，开公司花钱就像是关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流。创业英雄们失败的原因太多了，但几乎都有一个共同的原因，就是现金流接续不上。许多创业者都感慨创业成本实在太大了，大到不能简单地用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。
很多人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万元就能赚到正现金流时，其实至少得500万元。那创业者会说：计划花50万元，我提前准备出500万元不就得了吗？如果你真能准备出500万元，那么你的创业完成至少需要5000万元！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派，而保守者通常也不会张罗着创业。
其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都列出来。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只是接近事情本身的20％。所以，创业就是应对未来的不确定性，而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都“抠门”，都节俭，所谓“大方”那都是不得已而为。
有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就会完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证就不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。你不能保证自己挨饿的时候总会有人帮你，就必须自己努力不挨饿，也就要尽量清楚自己的现金流向。
●细节67 辨清成本的种类
由于首次创业缺乏经验，许多新老板容易将成本核算过于简单化。一是对“成本”这一概念的理解发生偏差，以为成本就是公司的租金、员工的工资及产品的进货成本；二是许多隐性成本可能还没算，例如计算机等固定资产的折旧、维护保养、自己作为领导消耗的时间和精力等，导致实际赢利状况与预期相差过大，推广计划中投入产出不合理等负面问题。这些问题，看起来似乎是无关紧要的错误，但创业者应该明白，一切与现金流有关的事对企业来说都是生死攸关的。了解自己需要付出哪些成本，是创业者在制定预算时必然要面对的问题。
企业性质不同，成本类型当然也会有所不同。一般来说，有以下几类成本：
生产性成本，它是生产性企业为生产一定数量和质量的产品，而在各项生产要素上所耗用的资金补偿价值；
劳务性成本，它是指劳务性企业为提供劳务，并取得各项劳务收入而发生的各项生产要素价值的损耗，需要从取得的劳务收入中得到补偿价值的转化形式。劳务性企业又称为服务性企业，是指以具有某种服务功能的设施，以及提供劳务者的技能，为用户提供服务，满足某方面需要的企业；
财务成本，它是根据历史成本原则和权责发生制要求，按各成本计算对象受益的情况汇集与分配所发生的生产费用，所计算的一定质量和数量产品（或劳务）的各要素耗费价值的补偿部分；
管理成本，它是根据企业生产经营决策、成本控制及责任考核的需要所耗费的成本；
固定成本，它是在特定的业务量变动的范围内，其发生额不直接接受产量（业务量）变动的影响，总额保持不变的成本，如企业管理人员的工资、固定资产折旧等；
变动成本，它是总额随业务员变动而成正比例变动的成本，如产品的材料、直接人工成本等。
【案例】大量成本开支会拖垮公司
2004年中旬，李小丁曾经因为第一个享受到南京大学生就业相关优惠政策而名噪一时。后来情况怎样？李小丁告诉记者，他已经不再做具体业务了，只偶尔在网上接一些单子。看来，李小丁的创业经历并不是一帆风顺。让我们来看看他创业一年多的酸甜苦辣，让更多准备创业或刚刚开始创业的人知道，应该要注意些什么。
当他决定去创业时，最大的问题是启动资金，他征得母亲的同意，用自家住房卖了20万元作为第一笔启动资金，成立了南京怡然科技有限公司，从事计算机培训和网上笔记本销售业务。创业初期，李小丁认为低价营销是竞争初期最有效的武器，他就把计算机培训课程价格定为50元/半个月，学员每天可以上机练习，还免费获得一本教材。一开始反响不错，生源也很可观。很快，李小丁的公司在南京计算机培训领域渐渐闯出了名气，不久还开办了一家分公司。除去成本，赚的钱并不多，但他总算是看到了希望。
但当公司各项工作深入进行下去的时候，他发现自己开始有些掌控不了局面，各种细节上的差错会因为问题无法及时得到解决而迅速膨胀。出了问题，顾客当然不会买账，而且更要命的是当其中任何一个环节出现了问题，后面就会出现一连串的问题，让他应接不暇。
创业前一定要想到如何做才能不亏钱，李小丁总结说，经营过程中有一项工作是非常必要而且很关键的，那就是学会控制成本。否则，大量的开支会拖垮刚刚起步的公司。南京计算机市场主要集中在珠江路和鼓楼区的各大高校周围，为了避开竞争，他选择了新街口商业中心，最后导致了房租成本过高。房租、计算机设备更新、水电费用、广告投入、教材成本、人力资源成本，等等，没有经验是很难做好的。以打电话为例，固话月租35元，为了控制这个成本，他全部改用了小灵通，这样每月可以节省不少钱。以前可以眼都不眨一下花掉1000元钱买一些并不是很需要的东西，当了老板之后发现完全不行。
案例分析：刚起步公司的失败有着诸多的原因，管理不善、业绩不佳、资金不足、成本控制不力等都有可能是罪魁祸首，其中尤以成本控制不力最为常见。以李小丁的培训公司为例，我们可以简要了解到一个刚起步公司主要的成本支出，想要创业的你，一定要弄清楚自己在哪些方面需要支出成本，哪些方面可以节约成本。
●细节68 费用都“费”在哪里
有这样的一个故事：一个哲学家被邀请去参观一个有钱的朋友的新居。当他走进朋友富丽堂皇的新居内，问他的朋友为什么把客厅设计得这么大时，朋友说：“因为我支付得起。”当走到朋友的卧室的时候，哲学家又问：“卧室也要这么大？”朋友还是说：“因为我支付得起。”哲学家笑了，指着朋友头上的帽子说：“那你今天戴的帽子实在太小了，你应该戴一顶比您的脑袋大十倍的帽子，因为您支付得起。”哲学家当然是在讥讽他，不能因为有钱就随意地挥霍，买一些压根没有用处的东西只会让智者瞧不起。而对小企业家来说，总把钱花在没用的地方，等你真正要用钱的时候就会捉襟见肘，其后果就是令企业面临经济困境。
商业社会中，企业要想不断发展，无非就是“开源”和“节流”两招，而两者都非易事。所以，为了尽可能节省开支，企业需要一个全面的企业支出管理解决方案，来管理所有的支出。这种开支管理不仅是为了节约成本，更是企业借以规范管理、提高经营效率的重要工具。
对于支出管理来说，由于企业可以通过再循环的方式来提高对任何成本支出的控制，分析支出以及制定出最合理的运作流程并制定采购战略，就显得尤为重要。除了员工的薪水支出以及投资性支出外，创业者要对所有的支出情况进行分析。这样才能找到最适合的方式、途径，包括买什么、从谁那里买、什么时候买等。比如，统一采购还是单品采购，或是联合采购。确定了采购方式之后，就要寻找合格的供应商，并进行商务谈判等。接下来就是合同的执行和货款的支付，最后是制定对供应商进行长期有效管理的流程和制度。
成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业，为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。
总体看来，成本管理主要应从两个方面着手：一方面是寻源。所谓寻源就是企业要了解每一分钱花到了什么地方，是与哪个供应商合作的，以及钱花下去之后企业能得到什么等。另一方面是采购执行，即怎样通过流程的标准化和合同的管理，保证企业在执行的过程中，将寻源过程中取得的利益保持下去。
我们这里要谈的问题就是“寻源”，创业者需要知道企业支出的那么多费用都“费”到哪里去了，然后才好制定计划。如果没有好的计划，就很容易把钱花到无关紧要的地方去，在该办正事的时候却发现没钱了。创业初期，创业者手头可支配的资金一般不