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10年与内地食品行业的交道，她最终赢得了味千拉面的代理权。而且，潘慰拿下的不仅是品牌代理权，还包括按日本味千方的要求在在大陆生产一些配料卖给他们，这对潘慰来说是非常稳当的生意。
1997年，内地首家味千拉面店在深圳开业，当月就实现了赢利。于是，潘慰迅速开始了连锁扩张之路。又一个10年，潘慰再次在食品行业获得成功。据味千2007年的年报披露，味千拉面已进入中国17个省份、40多个城市，共323家网点。
很多连锁企业在品牌获得成功后，往往采取加盟的经营模式进行扩张，但是潘慰迟迟没有选择加盟这条道路。她主要是担心由于质量下降、难于管理等因素而“砸”了牌子。在味千迅速扩张的背后，凸显了潘慰对食品连锁行业的创新。这个创新首先来自标准化运行，因为连锁经营通常与“标准化服务”和“工业化生产”相结合，可对于做一家拉面的连锁店来说，如何标准化是一个考验。但是味千做到了，而且在味千之后，标准化运作的连锁食品店如雨后春笋般冒出。还有选址，味千的门面店几乎都是地处热闹的黄金地段，虽然价格高，但是带来了高“翻台率”以及品牌附加值。
2007年3月，味千在香港上市，获192倍认购，融资2。5亿美元，２０08年其市值约70亿港元，其中潘慰占股53。26％。事实上，在餐饮业获得超额认购，实属传奇。而潘慰成功的最大秘技其实就在于实现了一个运营模式标准化。她认为，运营模式标准化以后，单店就容易复制了，然后就得以进入每年高速扩张阶段。
案例分析：当一家小店做出了品牌之后，就可以滚雪球般地发展壮大了。之所以采取单店复制的模式，是因为这样做竞争能力和赢利能力会比较强。但是需要注意的是，如果没有标准的、可复制的单店赢利模式，就不要轻易展开复制。只有从研究可复制的单店赢利模式入手，企业的快速扩张之路才能长久走下去。
●细节94 加盟连锁，松散组织
加盟连锁，是零售业中发展最快的一种业态模式。在许多人的眼里，与直营连锁相比，加盟连锁突破了直营对资金、人力和渠道的限制瓶颈，优势不言而喻。而且对于特许方来说，加盟连锁可以充分利用品牌资源，建立强大的连锁专卖经营网络，有效地提高品牌知名度；对于加盟者来说，加盟连锁则可以降低投资风险，扩大销售业绩，缩短市场导入期，并且有特许方的利润保障。关键的一点还在于，可以利用加盟方在当地的人脉关系。自己做老板与只是给别人打工相比较，在服务态度和服务质量上都肯定有很大的差异，这也直接造成销售业绩的不同。
加盟连锁既可以借力扩张，解决企业做大做强的难题，也为投资者提供了一个可以利用的成熟品牌资源以及前期培训、管理模式。但是如果一家小企业在扩张过程中想要采用加盟连锁的方式，自身也需要具备一定条件。在这些条件当中，首当其冲的是特许方自身的实力。有品牌知名度，具备配送能力，各项管理工作经验丰富，并且在自己所在领域内有较高的市场占有率。这样的特许方，才能对加盟者构成吸引力，并且能打消他们的顾虑。
但另一方面，对特许方来说，加盟连锁同样存在一定的风险。店面数量迅速扩张之后，如何保证产品质量，如何维护价格体系，如何让管理畅通，如何面对加盟店经营一旦不利带来的多米诺骨牌效应，都需要考虑到，也都需要实力与制度的保障。实质上，这些问题与经营单个企业是两种不同的管理，特许方对此要有人力、财力与制度上的准备。
【案例】小肥羊浮沉记
还记得2001年的小肥羊是多么风光吗？为了迅速占领全国市场，小肥羊确定了“以加盟为主，重点直营”的加盟政策。在全国各地设立了省、市、县级总代理，除了在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略以外，其他城市均由代理商发展加盟店。结果到2004年，短短3年多时间，加盟商已经发展到721家。这时候问题开始全面暴露，最典型的是单店赢利能力持续下滑、单店管理水平低下、服务质量差。从加盟商角度来讲，情形开始逐步失控，加盟商开始出现偷工减料，甚至假冒伪劣行为。比如加盟商开始违法乱纪，开始不统一配送，私自采购低价牛肉，不统一执行公司政策、活动等，公司利润源因此开始流失。
接着，“小肥羊”这个品牌形象开始受损，比如媒体出现负面报道，消费者开始质疑小肥羊店面的真实性，消费者开始不满意其服务与口感，消费者开始其他的选择品牌，其他的“小尾羊”、“小白羊”等假冒品牌大量出现。
这时，公司开始壮士断腕，调整加盟策略，开始总结单店盈利模式，开始强化总部管理，开始关闭不合格的加盟店。经过三年多的内部调整，才开始逐步放开加盟。到2007年的时候，加盟店变为了326家，而且加大了直营店的数量。渐渐地，小肥羊又找回了昔日的品牌效应，也赢得了今天在餐饮品牌中的地位。
案例分析：中餐标准的不可控性，使得中餐企业在连锁扩张的道路上可谓是困难重重。正是由于标准化执行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了连锁加盟，店面数量也锐减。同样中华老字号“天津狗不理”也因各地加盟店的标准化管理松散，导致了“狗不理”品牌形象的严重受损。其根本原因，都在于管理模式是否有一个可控的标准。
欧睿信息咨询的报告显示，在百胜餐饮集团和麦当劳分别以16。5％和7。5％的市场份额占据中国饮食企业排行榜第一、第二位的情况下，绝大多数中国本土餐饮公司都是市场份额不足2％的小企业。全聚德在这个大排名中位列第七，市场占有率为1。5％。
由于各地标准不一，良莠不齐，国内餐饮连锁老字号纷纷高价收回特许加盟，相反的是，肯德基却放低其加盟费用，从800万元降到了300万元。肯德基的成功就在于优良的产品标准化，这也是肯德基敢于大规模快速扩张的资本。相反，中国的企业在这方面就薄弱得多，这也正是意欲采取这种松散管理模式的你需要引以为戒的。
●细节95 多元化，馅饼还是陷阱
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，这种经营模式一直是理论界和企业界研究的重点课题。
从研究现状来看，存在两种截然不同也相持不下的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1》2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？
【案例】通用公司的多元化之路
成立于1879年的爱迪生电力照明公司是通用电气的前身。在爱迪生时代（1879—1892），爱迪生电力照明公司和汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司。后者生产交流电器，与前者生产直流电器相关互补。这表明，GE成立之日是一个电力生产与应用的垂直一体化企业。
科芬时期（1892—1922）的GE把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车、变压器、电扇、蒸汽轮机、小家电（烤面包机、电烤箱、电熨斗等）、电机等，使GE成为电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业。
杨格·斯沃普、威尔逊·里德时期（1922—1950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加产品种类，先后进入塑料、发动机和大家电领域。
科迪纳时期（1950—1963），GE进入核能发电、航天领域。科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”的口号的鼓舞下GE开发了新的产品和新的市场，规模增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。
博尔奇时期（1963—1972），博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域，并制定了全面发展九大产业的战略，“以超越国民生产总值的增长率”。其表现是GE内部的部门增加到350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略业务单元”，结果是，1972年的营业额和赢利均比1963年增长了1倍。
琼斯时期（1972—1980），GE经营的主要行业领域有：矿业、石油、开采与提炼、照明器材、中央空调、电缆与车辆、电机、电力运输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、工厂自动化设备等。大小行业总计达60多个，堪称典型的大规模多元化企业。
韦尔奇时期（1980…2001）。韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加快，全球竞争日益激烈。为此，领导公司重构了产业平台，保持了长达20年的高速增长，至今仍呈现强劲增长的态势，韦尔奇产业调整的思路表现为这样的演进路径：归核化、专业化。
事实上，GE是由20余个产业集团组成的，从大集团来看是高度多元化的，但是GE每个产业集团的产业相对集中，即每个产业集团是专业化的，各产业集团又是相当独立的。这表明，GE是一个由专业化产业集团虚拟整合的多元化集团。
案例分析：GE的商业模式是多元化经营中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千万不要忘记韦尔奇的经典原则：数一数二。所有通用涉足的行业，通用都是前几名。微软公司可以声称其“要么不做，要做就是最好”，因为它在软件行业是老大，这就是它的资本。
一般认为，企业只有在两个条件都满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：一，企业在自己的主体市场已经做到了绝对或者相对领先；二，市场已经呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。不幸的是很多人考虑的时候只想到了第二条，有意无意地忽视了第一条。所以在这种环境下考虑出来的多元化决策，必然要被打上一个问号。
一般来说，多元化有两种，一种是跨行业的，另一种是局限于同类产业的。但无论是哪种，经营举措都不可避免地要带来某种程度的风险。在国外，多元化的号角最早吹得最响的是通用。除此之外，多元化成功的企业还有Intel、IBM、微软、三星等，它们中的每一个，本身都是国内企业学习的典范，榜样的力量在此体现得淋漓尽致。
但从全球范围来看，多元化经营并非主流的经营模式。美国的财富百强前十名，只有通用一家是跨行业的企业集团。多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分的发挥企业的整体优势，分散企业风险。但这种理想状态的前提是，必须要求多元化品类中的每一个都在同行业中名列前茅。如果做不到这一点，将资金分散到若干个行业里，涉足许多品类，就无法达到规避风险的目的。如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。史玉柱的“巨人”是前车之鉴，同样死于多元化的巨人还有一大批，名单每时每刻都在扩大。
不管“多元化”是陷阱还是馅饼，其实都是因人而异的，关键要看企业是否具备多元化经营的条件。即便具备这个条件，在管理过程中同样要注意正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。还需要不断地对公司多元化经营方针进行调整，要把多元化的各项业务做到足够好，这样才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则，就只会把馅饼变成陷阱。
●细节96 别做盲从的毛毛虫
在心理学家约翰·法伯的“毛毛虫实验”中，首尾相接围成一圈的毛毛虫，绕着花盆边缘一圈圈地走了七天七夜后，终因饥饿和疲劳而死去，但在它们不远处就有食物。是毛毛虫固守先例和经验的习惯导致了这个悲剧，若有一只毛毛虫打破尾随去觅食，那情况就将发生改变。这种因跟随而导致失败的现象，被称为“毛毛虫效应”。
亲爱的创业者，你是否就是那只尾随的毛毛虫？你的企业是否曾因“毛毛虫效应”而陷入发展的僵局？如何才能成功避免“毛毛虫效应”呢？
人们常常在思维上产生惯性，按固定思路去考虑问题，令工作陷入死角。那些市场中毫无独立创新意识，只能做尾随者的企业，很快就会陷入发展的僵局。而