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为了把票价定在乘客负担得起的水平上，阿里森想方设法控制公司的运营成本。嘉年华公司对下属邮轮的设计和建造均实施标准化管理，甚至连床罩和酒吧的吧凳也不例外。设施的造价实在太昂贵了。
抢夺商机迅猛膨胀
阿里森“见缝插针”的策略同样发挥作用。尽管邮轮业近来麻烦不断，但嘉年华公司去年的舱室占用率竟然超过了105％。它是如何做到的？在邮轮业，舱室占用率 100％是指每间客房住两位游客，但嘉年华公司却在客房里安置了折叠铺位，父母可以把孩子放在上面，这样一来一间客房中能挤入四位客人。在超员房间，每位游客的房价低了，但嘉年华公司的载客率却大大提高，而游客一旦上了船就会有开销。
1990年阿里森继承了父亲特德持有的迈阿密热队 60％的股权，随后他又买下了两位合伙人手中其余的股份，并为该队追加了数百万美元的投资。他说：“我这样做只是为了我的孩子，而且我痛恨失败。”
阿里森18岁时开始在船上经营宾戈赌博游戏，并帮助公司组织客人游览海滨。与此同时，他还时断时续地上了迈阿密大学的课程。
1971年，公司的两位合伙人分道扬镳，特德一艘船也没得到。他随即找来了新的投资人，并且买下了一艘 27万吨级的旧远洋客轮，特德给它取名“狂欢节日”号。由于这艘船上的娱乐设施单调乏味，特德不可能按照退休人士通常支付的高价来收费。于是，他决定把年轻乘客作为目标群体，因为他们不愿意花太多的钱。
不过，嘉年华公司在创业初期并不顺利。1972年“狂欢节日”号首航时就在阿附近的一处沙堤上搁浅了。在以后的航运中，乘坐邮轮的几乎全是放春假的年轻人，他们甚至比阿里森想像的还要年轻、疯狂。公司直到第三年才扭亏为盈。但父子二人并没有因此而畏缩不前。阿里森说：“我一直坚信，只要我们的定价能够物超所值，我们不可能不成功。”在经过几年稳定的发展并且成功吸引了更多年龄段的游客之后，公司于1987年上市。嘉年华公司以首发上市所得的现金为动力迅速扩张。1989年，嘉年华公司买下了荷兰美洲公司（Holland America）下属的一支拥有4艘游船的船队以及该公司旗下的豪华邮轮“风之星”号。翌年，特德从首席执行官的位置上退了下来，并委任阿里森接替其职位。1992年，阿里森购买了熙邦公司的股份，该公司旗下有3艘超豪华游艇，但每艘游艇只能搭载几百名乘客。通过与意大利菁英邮轮公司（Costa Crociere）合作，他在 1997年又把触角伸向了欧洲。在随后的两年内，阿里森悉数买下了熙邦公司其余的股份，并一举收购了英国最大的邮轮公司冠达邮轮公司（Cunard）。在公司的发展过程中，一直有人劝阿里森合并各邮轮公司的业务，但他并没有采纳这些建议，而是把日常事务的决定权下放给了各公司的总裁。
“9·11”让恐惧价值超出了旅游价值
公主邮轮公司却于 2001年 11月出人意料地与皇家加勒比海公司签署了合并协议。如果此举成功，将产生新的全球最大邮轮公司。阿里森及其手下被激怒了，他们连续几个月劝说公主邮轮公司的股东，说服他们推迟对这项兼并的投票，并最终使该公司在规定期限内没有完成对耗资巨大的皇家加勒比海公司合并计划的表决。随后，阿里森提出了一个更优厚的报价，即创建一个在英国和美国股票市场上市的独立公司，嘉年华公司拥有其中 74％的股份，公主邮轮公司则拥有 26％的股份。分析人士对这次交易基本上持乐观态度。雷曼公司分析师坎特说：“这次收购将使阿里森与船厂和供应商打交道时享有更大的优势和实力。”
然而，嘉年华公司如今反而因为规模庞大而陷入了进退维谷的境地。公司经营的成功某种程度上应归功于公司分散的结构以及阿里森不分等级的管理风格。嘉年华公司预计，公司合并后通过整合采购每年可以节省 1亿美元。但是，为了节省更多的资金，阿里森正考虑采取有违嘉年华公司经营原则的举措，即合并各航运公司的预定、销售和营销部门。这也正是阿里森在“9·11”事件后所采取的措施，他说：公司削减票价直至“航行的价值超出了人们的恐惧心理。”“嘉年华胜利”号（Carnival Victory）在加勒比海航行七天，订一间看得见海景的房间每人只需 1500美元，而一年前票价还是 2100美元。阿里森究竟愿意把票价降到多低呢？很简单：只要能让他的邮轮满员即可。公司首席运营官弗兰克解释说：“如果邮轮空驶，我们无法从建造邮轮和经营邮轮的固定成本中赚到任何钱。但如果能满员，游客又得到满足感，船员也会高兴，因为他们能得到更多的小费，而我们也就能让更多的客人喜欢上航行。”但是，这项战略却无法使嘉年华公司扭亏为盈。
为了吸引宝贵的客源，阿里森使尽了浑身解数来平息他们的恐惧心理。阿里森列举了他预期公司能够获得成功的几个理由，美国大陆52％的人口居住在距离嘉年华公司停靠港口不超过250英里的地方，从公司的资产负债表来看，情况非常乐观，公司的资产为 125亿美元，而长期债务仅为 30亿美元，这足以使公司有能力继续降低票价。
零售巨头：罗布森·沃尔顿
018零售巨头：罗布森·沃尔顿
他进军小村镇，开拓小市场，以星火燎原之势，稳步快速发展。如今，“沃尔玛”已在全国乃至世界纵横驰骋。沃尔玛特公司是由萨姆·沃尔顿创立的，1945年沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔玛特公司”的企业名称。
二战后萨姆以2500美元起家，经过40年的艰苦奋斗，用其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，建立起全球最大的零售业王国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于世。
1985年，萨姆·沃尔顿被《福布斯》杂志评为美国第一富豪；1991年，沃尔玛特的营业额达到326亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商，萨姆也因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔玛特公司排名第四，营业收入额1392．08亿美元，利润56．56亿美元。2002年，由美国《财富》杂志评出的2002年“全球500强排行榜”上，沃尔玛特公司以2198亿美元的营业收入牢牢占居着老大的位置。就在2003年4月底，英国《星期日泰晤士报》公布了2003年最新全球亿万富翁排行榜，沃尔顿家族以546亿英镑再次进入全球富豪榜。
小店凝造首富家族
说到罗布森·沃尔顿，就要从他的父亲——沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说起。
《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售业巨头。
40年前，沃尔玛还只是美国肯萨斯州一个小镇上的夫妻店。而现在，沃尔玛已经在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外，在其他国家还有1088家连锁店。全公司雇员114万人，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。
1985年10月，《福布斯》杂志将萨姆·沃尔顿列为全美富豪排行榜的首位。萨姆和沃尔玛商店一夜之间成为全美公众关注的焦点。大批的记者拥向萨姆的住地。然而，当他们看到这位美国第一富豪过着最简朴的生活时，不禁大失所望：萨姆穿着一套自己商店出售的廉价服装，开着一辆破旧不堪的小货运卡车上下班，车后还安装着关猎犬的狗笼子，戴着一顶折价的棒球帽。
就是这样一个“乡巴佬”造就了一个财富神话。到2001年，沃尔顿家族财产总额达到931亿美元，成为世界上最富有的家族。萨姆的妻子、女儿是进入世界亿万富翁排行榜前10名的女性，萨姆家族有5个人的名字已经连续多年出现在这个排行榜上。
打造沃尔玛帝国
1918年，萨姆·沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。山姆小时候家里并不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1936年，萨姆进入密苏里大学攻读经济学士学位，并担任过大学学生会主席。二战结束后结束服役的萨姆回到故乡，向岳父借了2万美元，加上萨姆当兵时积攒的5000美元，他和妻子海伦在纽波特租到几间房子开了一家小店，专卖5至10美分的商品。由于萨姆待人和善，附近的住户都愿意到他店里来买东西。
1950年，萨姆夫妇以投资额两倍的价钱卖掉了小店，转而迁居阿肯色州的本顿维尔，并在那里开办了一家新店。新商场虽然算是本·富兰克林连锁店的加盟店，但沃尔顿夫妇用家庭的姓氏给它取了名：沃尔顿家庭商店。到了1962年，他们的名下已经有15家百货店。当年，萨姆和他的弟弟詹姆斯终于在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家完全属于他们自己的商店——沃尔玛。
沃尔玛一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。沃尔玛把中小城市和大的村镇放在优先地位。经营模式是一致的：低利润、小库存、大批量进货、多在成本上下功夫并且积极利用信息工具。
萨姆开店坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。”他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“10英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“10英尺态度”是指：当顾客走进员工10英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。除此之外，他还提出10大经营法则：
全心经营，比别人更尽心尽力；
和同事分享利润；
激励你的同事；
凡事和同事商量；
感激同事对公司的贡献；
成功要大肆庆祝，失败则不丧心志；
聆听公司内每一个人的意见；
超越顾客的期望，他们就会一再光临；
控制成本低于竞争对手；
逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
他用节俭传统影响了世界
萨姆自幼便尝尽了生活的艰辛，在他心目中早已根深蒂固地扎下了“对每一个美元都珍重不已”的观念，这对他后来形成的经营风格不无影响。他说：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。”
1992年，萨姆去世，按照遗嘱，他的股份分给了妻子、三个儿子和一个女儿。同年，萨姆的家属把阐述他获得成功秘诀的自传《萨姆·沃尔顿：美国制造》公诸于世，这本书很快在美国畅销。
也许，萨姆的儿子是最为透彻地学习了这本书的读者。萨姆在书中曾经警告儿孙：如果谁敢卖对许多富人来说是“玩具”的东西，他就将带着这个人入地狱。老沃尔顿的几个儿子都继承了父亲节俭的性格。美国大公司一般都有豪华的办公室，吉姆·沃尔顿的办公室却只有20平方米，罗布森·沃尔顿的办公室则只有12平方米，而且他们办公室内的陈设也都十分简单，以至于很多人把沃尔玛形容成“‘穷人’开店穷人买”。
罗布森·沃尔顿1966年毕业于阿肯色大学，获得商业管理学学士学位。1969年获得哥伦比亚大学法学院硕士学位。曾任沃尔玛百货公司副总裁、总顾问、副董事长。
罗布森作为沃尔顿家四个孩子的老大，刚成年就考取了驾驶执照，接着就在夜间向各个零售点运送商品，大大节约了父亲的运输费用。那时四个孩子都开始帮父亲干活了。与同龄的孩子不同，大人不给他们零花钱，但他们可以自己挣。他们跪在商店地上擦地板，修补漏雨的房顶，夜间帮助卸车。父亲付给他们的工钱同工人们一样多。罗布森·沃尔顿如今回忆说，父亲让他们将部分收入变成商店的股份，商店事业兴旺起来以后，孩子们的微薄投资变成了不小的初级资本。大学毕业时，罗布森已经能用自己的钱买一栋房子，并给房子配备豪华的家具。
1992年4月，已是经验丰富的罗布森出任沃尔玛董事长，给沃尔玛的发展注入了新鲜的血液。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿美元，超过了1992年排名第一位的西尔斯百货公司，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额