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为代工业的固有问题，还会维持5000万的产能。现在美泰可以跟三家工厂摊牌：现在，你们三家的产能总共是亿元，而我手中只有1亿元的订单，我只需要你们当中的任意两家就足够了，有一家今年很可能要出局。然后引入网上同时报价的办法（这正是现在的做法），让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B厂和C厂开出的价格仅有成本价，而A厂甚至报出一个低于成本价的价格。因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。而且在这种国际产业分工的格局下，中国代工工厂只能忍气吞声、任打任骂。在这种背景下，大家就不难理解，为什么美泰将责任推向中国代工工厂时，中国老板只有自杀以明志了。
更为可悲的是，即便是在中国企业最擅长的产品制造环节，也正面临越来越多的问题：宏观调控的压力、汇率的上升、《劳动合同法》的不适当推出以及通货膨胀的压力。此外，产品质量问题频繁引发国际贸易纠纷，印度、越南等劳动力成本更低的国家也参与了产品制造环节的竞争。这些问题正逐步使得“中国制造”的利润率日见微薄，“中国制造”的产品在全球畅销的背后，隐藏着全面崩盘的危机。在这种压力之下，目前广东省停工和半停工的企业几乎达到30％，而江浙两省停工和半停工的企业也达到20％。这种现象是暂时的经济周期性问题吗？如果不是的话，按照这种趋势走下去，到了2008年年底，某些省停工和半停工的企业是否会达到50％？如果这一切发生了，那么，中国社会就会释放出几千万的失业人口，再加上依靠他们生活的亲属，受影响的总人口大约上亿人，也就是说，中国将有上亿人的生活问题立刻显现出来。这些后续性的危机值得我们思考。
中国企业的战略出路——产业链高效整合
面对重重危机，中国企业的出路在哪里呢？我想通过一个简单例子——西班牙的飒拉（Zara），世界知名的服装品牌，系统地解答这一问题。飒拉的成功，就在于整条产业链“6＋1”的高效整合。而我国服装制造业有没有“6＋1”的产业链呢？基本上都有，但大多分属于不同的企业，更重要的是缺乏高效整合。什么叫做高效整合？简单来讲，我国服装业者走完整条“6＋1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天。也就是说，它们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。
这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效的方法。举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90％以上。而飒拉85％的生产都在欧洲，由于飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产可以提高速度。但是读者可能会问我，他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗？如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗？其实，劳动成本只占了整条产业链的，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因——劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出的现代意义的成本控制新思维。
飒拉怎么做产业链的高效整合呢？我想简单谈一谈“6＋1”的几个环节，包括仓储运输，终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。
再谈一下终端零售。飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜还会来。这样，不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
此外，飒拉的产品设计的思路也是一绝。他们首先放弃了自主创新，而代之以“市场快速反应”的思路。我对这点特别推崇，因为要放弃大家都认同的自主创新，那就是一个最大的创新。那么，它们怎么做市场的快速反应者呢？我举个例子，为什么妇女同胞总认为衣橱里少了一件衣服？肯定是她们不知道自己到底需要什么类型的衣服，如果她们知道的话，他们就会去买了，衣橱里就不会缺少一件衣服了。如果消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗？显然不行。因此，什么才是最好的策略呢？那就是做市场的快速反应者，怎么做呢？首先想一想，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服。假设它们一共向市场推出了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场，抓住市场脉动。他们设计的衣服几天可以推向市场呢？12天。这么短的时间当然可以抓住市场脉动。这12天的速度就是产业链高效整合的结果，如果我们的速度是180天，那就根本不可能当市场的快速反应者。
我想总结一下我的观点，飒拉通过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时通过高效整合作市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮、最受消费者喜爱。虽然品质不一定很好，但是这年头谁还一辈子穿同样的衣服呢？因此，品质没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维对我们的企业启发很大，因为这才是我们企业的未来战略出路。
政府产业政策的思维转换
我们已经进入了前所未有的产业链战争的时代，因此政府推动的产业政策就格外的重要。过去我们犯了很多错误，例如“以市场换技术”，结果市场丢了，技术也没换来。这两年很多地方政府呼吁企业搞产业升级和品牌战略，我认为这又是一个误区。所谓的产业升级，不应该仍然在“6＋1”的“1”上面搞升级，而应该从“1”升级到“6”。此外，以飒拉为例，品牌的建立是产业链高效整合后的必然结果，而不是企业成功的原因，因此我们不能倒果为因。政策的转变必然需要率先转换思维，我期望政府、企业都能以创新的思维，进一步的理解这篇文章的观点，从而真正地走出低谷。
第四节 结语
最后，我很痛心地告诉读者，2007年我写的《中国经济的八大危机》文章刚刚发表的时候，全国正洋溢着股市、楼市一片大涨的欢乐气氛。甚至有人认为，我“唱衰”了中国经济，而对于那些粉饰太平的“专家学者”反而给予了更多的关注。这个时刻我想起了屈原所著《楚辞？卜居》里的一句话——“黄钟毁弃，瓦釜雷鸣”。2008年年初，《南方人物周刊》对我的分析做这样的评论：如果郎咸平是对的，那么其他人都是错的。
但是，今天，我对于众人皆醉我独醒的胜利没有丝毫的喜悦，因为我们老百姓并没有因为我写出了八大危机的文章而改善了生活，反而陷入了更艰难的境遇。我这次出版本书，就是希望能够在我提出“八大危机”的基础上，唤醒政府、企业和百姓的共识，共同为中国的未来，走一条正确的路。最后，我想沉重地提醒这个社会，“专家学者”粉饰太平的言论虽然能够取悦政府，但却让政府和全社会付出了沉重的代价。
为产业链悲剧画上休止符
毫无疑问，中国经济正上演着一出产业链悲剧。在这出悲剧里，凭借产业链优势盘剥中国企业的外商们笑逐颜开，得意洋洋；中国的经济、中国的企业、中国的百姓却在哭泣！这样的悲剧必须终结！
在中国经济的危急存亡之秋，东方出版社于奥运会之后出版了我的《产业链阴谋》系列图书。我在系列图书中详细讲述了这样一出悲剧是如何发生的，并且说明了我们怎样才能为产业链悲剧画上休止符。
本系列图书分成Ⅰ、Ⅱ两册。本书为第Ⅱ册，收录了五个案例，所涉及的行业是食品行业、饮料行业、日化行业、保健品行业、渔业。它们虽然也包括制造环节，但营销显然更为重要。
从另一个角度来看，在本册图书中，企业所面对的终端客户主要是大众消费者。事实上，我想强调的一点是，本册案例中所涉及的行业不仅需要具备第Ⅰ册中的“6＋1”高效整合，还必须注重我以前出版的“本质”书系所强调的行业本质。
本册图书包含的五个案例如下：
案例一：食品行业
我想通过对中国食品行业的系统研究，总结一下在强调营销的行业中，其本质上的共同之处。我们在本案例中根据各食品行业的营养特点分为谷物食品、肉类食品及休闲食品三大类。而每一类也可按照食品的方便性、营养价值等分为传统食品和现代食品两种，共六个小类。该研究发现了一个很有趣的行业特点：成功的食品企业必须“跨线”——营养价值较高但方便性较低的传统食品类必须“跳出现有框框，跨越时代界限”，提高方便性以取得现代食品的优势；而现代食品也要“返璞归真”，在保留其方便性的前提下，取得传统食品营养高、有历史感等优势。当然，现代食品并不能真正拥有传统食品的营养，但必须通过广告及包装在消费者心目中塑造出这些感觉。
就谷物食品而言，代表传统食品的大米必须“跨线”，争取具备类似方便面等现代食品的方便性、口味多样性以及无形体验。例如，以袋装来提高方便性；以红米、黑米、紫米等多个品种或口味去吸引消费者；以广告塑造出独一无二的无形体验：类似家或者幸福的感觉。同样，方便面不仅要保持其方便性及口味多等基本优势，还要靠广告及宣传给消费者带来营养高的感觉，推出所谓的健康口味或传统口味。
肉类食品方面，代表传统食品的鲜肉也必须“跨线”，在保留本身的生鲜优势的基础上，加入独立包装，或以经过处理及调味的鲜肉包装来提高方便性，从而吸引消费者。而代表现代食品的肉制品，比方说午餐肉和香肠，如果只有方便性和口味多元化也是不够的，也要讲求新鲜营养，要给消费者以健康、传统的感觉。
糖果类比较特殊，因为代表传统糖果的冰糖已经不像以前那么普遍了。几十年前，小朋友会偷吃厨房里的冰糖，现在当然不会了。在现代糖果的广告里，大家很难再听到“这糖果真甜”等字句。糖果当然甜，不用广告去说，人人都知道；但取而代之，“这糖果很健康”、“这糖果真有感觉”却处处可见。这明显是“返璞归真”，为糖果塑造一个健康的形象，使之成为生活的一种调剂。
案例二：饮料行业
饮料行业也是一个很有意思的行业。厂商几乎都是自己动手生产，即便是外包也对灌瓶厂控制得很紧。而从终端市场上来看，这个行业好像是营销为王。所以，我们以全饮料行业为主要研究对象，在比较研究市场龙头品牌的销售策略、市场走势之后，总结概括出饮料行业的本质。本文从饮料行业的龙头企业——可口可乐、百事可乐为起点对全行业进行研究。在研究过程中采用“虚拟价值”这一概念对饮料行业的本质进行深入分析。所谓虚拟价值，即一瓶饮料的价值除去饮料液及其营养、功能等实际价值后剩余的部分。对虚拟价值进行研究后，我们得出以下结论：各类饮料的虚拟价值比例不同，导致不同的市场法则。实际价值比例越小，消费者对“感觉”的需求越高，创造虚拟价值便越重要；反之，消费者对饮料的营养、功能等诉求更为强烈。书
具体来说，碳酸饮料实际价值所占的比例很小，它偏重于冰爽的口感，消费者对其营养价值的诉求不高。因此，如何创造虚拟价值，满足消费者对“感觉”的渴望，创造出特定的饮用“感觉”，成为这一产品成功的法宝。果汁饮料比较注重口味，但果汁自身的营养成分增加了实际价值的比例。同时，果汁饮料因浓度不同导致实际价值比例的差异，因此，不同浓度的果汁选择相应不同的策略。低浓度果汁饮品，实际营养价值较低，口味占主导，策略接近碳酸饮料。中等浓度果汁饮品，口味与营养价值不分伯仲，在策略上选择实际价值与虚拟价值齐头并进。高浓度果汁营养价值高，消费者更乐于追求果汁的高营养，此时凸显果汁的实际价值就格外重要。
天然水市场的形成得益于消费者对健康水质的追求，在饮用水洁净安全的同时，消费者追求的是天然水所附带的健康价值。因此天然水市场竞争的主战场是“实际价值”的比拼，任何过分强调“虚拟价值”的营