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单，供应商和银行进行资金贷款合作。
二、沃尔玛拿什么来整合产业链
以上这个商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，真的可以把流通环节的成本“从5块钱降到2块钱”。这对中国企业来说简直就是天方夜谭，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困难的。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1。3％，在凯玛特
是8。75％，在西尔斯则为5％。换句话说，就是在美国，沃尔玛只花不到2块钱，凯玛特就得花8块钱，而西尔斯得花5块钱。假设年销售额都是250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18。625亿美元，比西尔斯低4。25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个资本。
具体是怎么做的呢？沃尔玛不要供应商上门送货，而是自己在郊区的高速公路附近建一个非常大的物流中心，然后以此为据点，向方圆320公里的商圈内的所有分店配货，而这个物流中心的货都是直接来自全球各地成本最低的地方。
我们中国企业的做法如何呢？我们是完全相反，希望最好都是供应商送货上门，这样连物流投资的钱都省了。然后靠什么赚钱呢？不是靠零售的产品本身赚钱，而是靠向供应商收取渠道费来赚钱。
这两个商业模式哪个更筒单呢？显然是第二个。在沃尔玛出现之前，美国零售商基本上也都是这样做的，一半的货都是由供货商提供物流。第一个模式多麻烦啊，必须建立大型的数据库，还要安排全球的供应链，又要买很多卡车，又要雇很多卡车司机。在第二个模式中超市就是仓库，而在第一个模式中，沃尔玛反而要建立一个中央物流仓库，然后频繁地补货。想想都觉得麻烦，如果采用第二个模式，你作为大老板能管好十来个人就可以经营好一家超市了，而按照沃尔玛这种做法，一个超市配备的人手就得上百个。
那么沃尔玛的优势从何而来呢？以最近开的福建长乐店为例，沃尔玛一次就要招聘500个左右的员工，启动资金是一般超市的十几倍。可是你要知道，这500个人可不得了，有了这500个人，沃尔玛在方圆320公里范围内想多开一两家店简直就是易如反掌。因为每个新店都能得到这个中心的强大支援，比如说，商品价格怎么定？直接把以前那家店里负责这项工作的人调过来就行了。再比如说，当地老百姓是喜欢豆油还是喜欢菜籽油呢？问问以前那家店的人就行了。还有，在当地什么报纸上做广告最有效呢？以前那家店的人早就知道了。
换句话说，你不要看沃尔玛现在好像不怎么赚钱，也没怎么攻城略地，占领我们的市场份额，就以为沃尔玛不值得一提。实际上，人家集结号还没吹响呢，现在人家做的只是占领一个个据点，而且现在招募的人全都是军官。这就好像第一次世界大战后的德国，当时德国必须裁军，德国的策略就是只裁士兵，不裁军官，这样虽然达到了停战条约规定的裁军人数，但是部队建制仍然是完整的。等到第二次世界大战开始，一个军官招募几百个士兵，整个部队就迅速恢复起来了，而且作战指挥能力还是一样优秀。换句话说，现在也许只有一个连的人马，却能瞬间变成一个军团。这就是沃尔玛的真正实力。
对比一下今天沃尔玛在中国和美国的情况就清楚了。现在沃尔玛在全中国只有140多家店，其中还有100多家是从好又多整合过来的，沃尔玛自己其实也就是40来家。这个数字也就相当于十几年前沃尔玛美国本土配货中心的数目。在美国，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是说配送中心设立在销售主市场。这样一个配送中心就可以满足周边城市100多个销售网点的需求，运输的半径比较短并且比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：“这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。”沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
更重要的是沃尔玛的策略是大军团作战，而中国的企业只是小打小闹，连游击战都算不上，因为你根本就无处躲藏，你能活多久就取决于人家几时把店开到你对面。说沃尔玛是大军团绝对不是夸张，实际上沃尔玛配送中心的效率真的不比美国陆军低多少！
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货；另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国各个州之间的高速公路上行驶，而且车上的每立方米都被填得满满的，这样有助于节约成本。沃尔玛的6000多辆运输卡车伞部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是哪里，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方、离商店有多远，也可以了解某个商品运输到了什么地方、还有多少时间能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、道路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而是安排别的工作。
三、沃尔玛军团为什么能压缩成本
如果你去问一个小超市的老板：你知道你的店每天卖出多少瓶酱油吗？他肯定回答不上来。为什么？你怎么会知道你的小区里今天准家没酱油了。你问他一个月能卖掉几瓶，他可能也说不清楚。可是如果你在全市有100家店呢？你会惊奇地发现这个总量是有规律的！这就是统计学里所说的大数法则。当你的规模足够大的时候，很多随机的变量就会有一些规律性的特征了。这样沃尔玛就有优势了，因为它不用把钱压在货上了。一个小超市一个月只能卖掉一箱酱油，假如一箱500块钱的话，一年才能卖6000块钱的货。而沃尔玛一天就可以卖一箱酱油，压在货上500块钱，一年就能赚18万块钱。就算大家都不打价格战，利润率都是10％，如果你把500块钱投给小超市，一年只能赚600块钱，而如果投给沃尔玛的话却能赚1。8万块钱。这就是差距！这里的关键就是货物的周转率，也就是说在库存上压的钱转得有多快。沃尔玛的这个能力是美国竞争对手的五倍左右，在中国因为现在分店还没建起来，所以暂时低一点，但是客观地估计，这个能力大概是中国竞争对手的十几倍甚至几十倍。
我们就这个例子再多想一步。如果沃尔玛说，我不要这么多钱，我把价格定低一些，利润率降低一半，还是能轻松赚到9000块钱。沃尔玛再仔细盘算一下，会发现大规模进货的议价能力非常高，以前一箱酱油要500块钱，这是供货商负责送货的批发价，如果你自己去工厂大批量进货，价格一下子就可以降到290块钱。再加上自己做物流，成本很低，可能只有不到10块钱，就算利润的一半都拿出来建物流系统和IT系统，你还是有5000多块钱的利润。而你超市里卖的酱油现在可以打六六折！
这个物流成本数据并不是我们随便想出来的。沃尔玛的配送成本占销售额的2％，是竞争对手的一半。对比在中国的调研数据，一般来说物流成本占整个销售额的10％左右，有些食品行业甚至达到20％或者30％。所以现在中国一箱货物如果零售价是500块的话，其中大概有100～200块是物流成本，如果把搬运工的工资和库存管理的成本都算进去，可能就要200～250块。这部分成本是供货商原厂价格所不包括的。而沃尔玛的2％是什么概念呢？就是价格乘以2％，所以10块钱可能都说多了。
为什么这样说呢？因为沃尔玛的搬运工成本非常低，而且是800名员工24小时倒班装卸、搬运、配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上都是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。正因为这些工人学历低，所以沃尔玛敢欺负员工，不给员工交保险。在美国，雇主不给员工交医疗保险简直是不可想象的。可是沃尔玛呢？沃尔玛目前在美国有3700家分店，员工人数为130万，2009年1月份的数据显示，仅有61万名员工享受医疗保险，占沃尔玛全美员工的49％。沃尔玛在华盛顿州的员工中，仅有20％领取公共医疗保险援助，其他员工不得不自掏腰包缴纳医疗保险等费用。沃尔玛海外的40多万名员工更难享受这种福利。所以你不要以为外资企业的福利就一定好，其实外资企业在这方面可能更凶残。你不要一听说沃尔玛不愿意在中国成立工会，就满腔的民族自卑感，沃尔玛在美国也坚决反对成立工会，最重要的原因就是工会每年有2％的工会费。那么为什么它现在同意在中国成立工会了呢？不是因为怕中国政府，它连美国政府都不怕呢！真正的原囚是它发现中国的工会费其实都通过活动或福利的形式返还给工人了，而且中国的工会并不像美国工会那样，比如美国工会2007年在全美35个城市搞大罢工，还会代表工人跟雇主谈判工资等等。
四、沃尔玛这条贪吃蛇的七寸在哪里
沃尔玛这样大手笔地搞收购、开分店，它哪儿来的那么多钱？其实这些钱跟它赚的钱比起来不过是九牛一毛！6000多辆运输卡车、62个面积相当于24个足球场的配送中心又算什么呢？且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也不是大多数企业能够承担的。门槛越高，将来被中国企业反超的机会就越小！所以我说，中国的企业都醒醒吧，别只看人家表面的东西了，想想人家背后的功夫吧！
这个功夫说到底是什么？孙悟空降妖除魔靠的是七十二变，他的战略就是灵活多变。比如跟二郎神斗法，没有别的，就是不停地变，技术和战略相得益彰，所以百战百胜，直到遇到了以不变应万变的如来佛祖。那么，沃尔玛中国呢？说到底，卫星、服务器和车队，都是同一种技术——供应链管理。所以，最好的战略应该是把供应链优势发挥到极致。也就是以高效的周转率抵消低毛利率的影响，以供应链优势贯彻大大平价的策回疆略。所以沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植属于自己的上游。这个策略在美国可谓以不变应万变，直到遇到了以万变应不变的中国市场。天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营运成本的高度敏感。
这个弱点不幸在中国遭遇了前所未有的三大挑战：第一，地租不再友好；第二，居高不下的物流成本；第三，竞争对手青出于蓝而胜于蓝。
五、沃尔玛与万达：四年间从牛气冲天到被抛弃
沃尔玛初到中国时真是牛气冲天。当然，它是有资本牛气的，毕竟直到今天沃尔玛还是金融海啸以来标准普尔500指数里硕果仅存的不跌反涨的成分股之一。2000年，万达与沃尔玛谈判，以为大局已定，可以签合同了，沃尔玛却只肯出一封信，意思是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这封信，按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等到沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，万达才发现原来这个合同是美国总部开出的条件，各项条款都非常苛刻，而且没有任何讨价还价的余地。
这还只是态度问题，态度背后的真正关键是地租。沃尔玛的模式是超大型卖场，所以土地租金是最敏感的问题。这在美国当然没有问题，家家都有两三部车，而且地广人稀，在城郊的高速公路进出口附近很容易找到画积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同，沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的。所以，这种量贩店肯定不如社区店，或者说至少在数量上，量贩店的发展空间相对有限。这还不是最要命的，最关键的是在美国这种荒郊野外的地方地租