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ista 的项目。
灾难——Windows Vista 全 部重 写
经过了三年的奋力拼搏，微软视窗团队的工程 师们都已经疲惫不堪。但是，Windows Vista 的成
功却似乎遥遥无期。其实灾难早就在酝酿，因为大
家在一开始就知道，这个伟大的计划实现起来，其 执行难度实在是太大了
WinFS 团队虽然承诺了盖茨提出的三大目标， 但是在实际的工作中感到了迷茫。WinFS 团队认为 他们的任务是“不可能的任务”，但是也不敢告诉盖
茨。任何一个接触过 Vista 团队的人都知道，每次 把测试版的 Vista 搭建出来以后，都发现庞大的系 统根本无法运行。
作为一个亲历者，我只能诚实地回忆，当核心 团队看到任务无法完成时，他们不再努力工作，只 想着如何推卸责任。当时，几乎每一个团队都沉浸 在这样的氛围里。Windows95 与 WindowsXP 全球震 撼登场的场景似乎已经飘然而去，而成功的渴望已 经变成了对失败的恐惧和对项目的怀疑。我的团队 也多次怀疑 Vista 能否照预期的时间表推出，另外， 还有种种我们团队的工作需要依靠别人的项目的实 现才能完成（这称做 dependency）。这个时候，团队 里的懈怠氛围就更加浓重了。这个时候，我总是告
诉 团 队 专 注 自 己 的 工 作 ， 不 要 去 乱 猜 别 人 的
schedule（时间表）。慢慢的，整个公司都弥漫着一 片“皇帝的新衣”的气氛，士气非常低落。
鲍尔默曾经说过，“在微软，唯一不变的就是变 化”Windows Vista 的推出时间表一再地被改写， 这种变化对于微软来说，确实并不稀奇。
终于，微软的最高层也认识到推迟已经无法解 决真正的问题，而是要把所有以前的方案推翻。2004 年秋天的一个星期六，Windows Vista 的大老板吉 姆·阿尔钦把所有的副总裁召集在公司，他无奈地 对下属们表示：
“我们确定无法按预期完成这项产品。而且照 现在的进度，Windows Vista 无法预估出上市的日 期。所以，我们别无选择，只有重新设计这个产品。 我想问问你们，如果重头做起，希望两年能做完， 你们认为可以做到什么地步？”
这个噩耗吓坏了所有的副总裁，几乎每个人第 一个想到的就是：“盖茨如何反应？”接着想到的是
“谁负责？”然后，大家就不自觉地想到，过去两年
半的努力全部付之一炬了，而且还要开始未知的研
发旅程，他们无法预知未来的结果到底如何。在场 的人不禁全部倒吸一口冷气。
阿尔钦接着又说：“我知道，你们想知道比尔如 何反应。我两个星期前告诉他这个消息的时候，他 当时不相信这件事。他找了很多技术负责人咨询了 他们的意见。昨天晚上，他找我开了会。他说：‘你 自己看着办吧，我不管了。”’阿尔钦神情专注地解 答了其他人的问题，其实，他没有说的是他自己因 为这个问题已经丢官。不久之后，吉姆·阿尔钦宣 布了自己的退休计划。
当时，从头做起的消息对于大家来说，真是个 巨大的打击。7 大家静默了几秒钟以后，如同从梦 中惊醒一般，开始七嘴八舌地讨论各种对策。最终， 我们讨论出来的最可行的对策就是：“彻底改变这三 大目标，具体做法是：（1）不允许用 c#；（2）WinFS 要取消，但是先不要告诉合作伙伴；（3）Avalon 也 要修改，看能留住多少。”
我对大家讨论出的技术决定是认同的，但是我
觉得对合作伙伴应该坦诚透明。于是，我试着提出
意见，我对阿尔钦说：“既然要取消一个项目，就应 该坦诚地告诉合作伙伴。”
半天以后，我回到我的团队，对着四五百人宣 布了这个一重大消息”，我压抑着自己的痛苦和激动， 告诉员工：“今天我去开 VP（副总裁级别）的会议， 吉姆·阿尔钦告诉我一个令人惊讶的消息，按照新 公布的三个原则，我们要重新策划我们的工作。我 知道，这个消息对大家来说可能令人难以接受，但 是，如果按照原来的计划，我们真的无法完成 Vista 的发布，因此，重新策划和重新工作是最明智的选 择。希望大家能够振作起来，别受太大的影响。”
这个时候，我看到员工的脸上也露出不可思议 的表情。很多员工在我宣布“噩耗”以后，身体僵 在那里一动不动。我非常理解这些员工的感受，因 为我和他们在这两年半同样经历了彻夜不眠和全力 以赴。这样的决定对我和他们来说，同样是无法想 象的打击。但是，我们知道，在高科技公司工作多 年，半途而废和无疾而终是时有发生的事情，而作
为一个探索者，接受是必须的。
按照新的规划，我们开始收拾现有的已经做好 的工程，看看什么该丢掉，什么该留下。不幸的是， 当我们开始重新作策划的时候，发现我们所有的工 作几乎都要丢掉重做。两年半的时间呀这样的割舍 让我倍感痛苦。另外，按照新的规划，我发现我们 能做出的有用户价值的东西微乎其微，这让我们非 常失望。不过最后，Windows Vista 推出时，十大 功能里面，有两项是我的团队做的，只是那仅仅发 挥了原来的创意和潜力的 10％。
帮助 中 国
微软从 1992 年开始进入中国，那个时候，微软 在中国人眼中还是一个蒙着神秘色彩的跨国公司。3
年以后，39 岁的比尔·盖茨一跃成为世界首富，轰 动了全球。而 1995 年也正是 Windows95 横空出世的 年份，全世界都对微软的新革命所带来的技术改变
而激动不已。
在媒体上，微软不断讲述着自己推动了全世界 的一场新革命，进而改变了数亿人的生活。人们也 对于这家公司造就了数以千计的“百万富翁”感到 神奇。《追随智慧》一书里指出，“l997 年以前的舆 论记录，极少见到那种尖刻抨击微软的文字。那时 候，无论在中国官方还是民问，微软都放射着耀眼 的光芒。就连对微软抱有强烈敌意的方兴东也说， 微软在中国‘得到的待遇截然不同，大有一呼天下 应的气势’。”
然而，微软这时在中国市场的地位如何呢？在这 一阶段，微软刚刚开始软件的汉化，开始和代理商 建立合作。那时软件卖得很少，赚钱也不够多。用 一篇新闻报道里的话说，微软“赚的钱喝汽水都不 够用”。因此，在这个阶段，微软中国区在公司总部 的重要性一直很低，由于赚钱不多，所以雇用的总 裁或总经理级别都很低，而中国市场的重要性也并 没有被总部理解。我 l998 年开始在微软中国研究院 工作后，曾经很多次在回到总部述职时告诉鲍尔默
中国的重要性。不过西雅图总部依旧认为微软在中
国的销售在全球所占的比例微乎其微，于是这些建 议也就成了过眼云烟。
可以说，微软对中国的认知，是一点点在增进
的。
1998 年 2 月，吴士宏受聘微软中国公司总经理。 后来，在杜家滨离开微软后，吴士宏升任微软中国 第二任总裁，她曾极力主张微软的本地化策略，并 希望将这种声音传递到总部。但是，她的声音往往 要经过中间几个层面的传达，最后几乎被淹没，这 样，总部也得不到最真实的来自中国市场的意见。
就我的感受而言，在这个时期内，不仅中国市 场在微软总部得不到重视，就连华人工程师的声音 也非常弱。因此，能够站出来帮助中国说话的声音， 微弱到几乎为零。
在微软总部，掌权最多的亚洲人总是印度人。
早在 1985 年还没有多少中国留学生到美国学习的 时候，就有许多印度留学生加入了微软。印度人的 英文好，口才好，又敢于表达自己和进行自我推销，
因此在公司内部很快得到了提拔。这批印度人总能
不失时机地帮助印度，我每次见到印度的合作伙伴， 他们都会热情地告诉我：“印度是世界软件强国，有 众多有志向的青年，英语流利，期待与贵公司有更
多的合作。”就这样，微软在印度的合作做得风生水 起。比如，微软在印度设立的呼叫中心、支持中心 和技术团队总计超过万人，另外还把数亿的外包软 件开发、测试等几乎全给了印度的公司。
然而，微软在中国的发展却相对缓慢，只有一 百人左右的研发队伍和一两百人的上海技术支持中 心，而且根本没有任何的外包项目。我总是在想， 中国有同样优秀的人才，而且成本更低，我怎么才 能把这里大量的外包转一部分到中国呢？
微软总部的印度员工力量强大，为人也强势。 相对来说，较早加入微软的中国台湾人，往往是博 士出身，他们文质彬彬，很少像印度工程人员那样 强势，而较早加入微软的中国内地人则是在美国还 没有信心，不太敢表达。另外，他们还都保留着中 国人内敛含蓄的性格。回到美国的时候，我发现，
微软美国公司里面印度人和华人的比例大约相等，
但是印度裔的副总裁就有六个，华裔的副总裁一个 都没有。当我回到中国以后，也就只有我和凌大任 两位。如果比较总经理、总监、架构师，印度人和 华人大约也是 3：1 的比例。当我回到微软时，发现 微软总部已经有几千个中国员工了，但是他们都认 为晋升存在“玻璃天花板”，他们也看到微软在印度 的研发中心已经远远超过了在中国的成长，士气不
免低落。
回到总部以后，我发现了这种情况，决心不但 要帮助公司里的中国员工鼓舞士气，还希望能够提 升中国市场在总部的地位和认知程度。
为了鼓舞中国员工的士气，我参加了 CHIME 组 织，并成为了主席。所谓的 CHIME，就是 Chinese Microsoft Employees（中国微软员工）的缩写，这是 所有在微软总部的中国工程师的定期聚会。比如春 节的时候，他们会自己举办春节晚会。后来，我不 但自己参加，有一次还请鲍尔默来参加这个很特殊 的“春晚”。
另外，当我知道这个组织需要经费时，就主动
从副总裁的弹性预算里拨出一些资金，让中国员工 有机会多聚在一起组织活动。最重要的是，我希望 能够帮助这些在微软总部的中国员工提升信心，促 进他们的职业发展，努力帮助他们突破“玻璃天花 板”。有些时候，我也会作一些演讲，告诉他们如何 成为一个好的演讲者。有时候，我请中国驻西雅图 领事来总部演讲，或者请职业培训师来总部做讲座。
我参与了 CHIME 以后，确实对中国员工士气的 提高有一定的帮助。
在提高微软总部对中国市场的重视程度上，我 也做了一些工作。其实，当时这不属于我的工作范 围，而我看到公司当时在中国的一些情况很难解决， 心里也十分着急，并且总部的其他高管也时常来向 我咨询公司有关中国事务的处理方法，于是就想尽 办法助中国一臂之力。
比如，我会向盖茨、鲍尔默、凯文·约翰逊（Kevin
Johnson，微软全球销售集团副总裁，大中华区就是
向他汇报）发出一些建议。不过，我发现很多事情当
总部开始重视的时候为时已晚。比如，我建议总部
要考虑如何接待大陆和台湾的来访官员的问题，总 部一开始没有重视，后来终于酿成比较大的麻烦。 另外，我提出大中华区和中国区的重叠设置问题， 总部没有采纳，事后发现，几乎每一任的中国区总 裁都因此遭遇了“滑铁卢”。
2001 年底，微软在中国有史以来最大的政府采 购中出局，这让所有的人眼镜大跌。当时北京市政 府公开软件采购招标结果，众多国产软件榜上有名， 而大家眼中的软件巨头，微软的产品却没有一件中 标，因而媒体评价，此次竞争“上演了一场 Linux 和中国国产软件的绝对胜利”。
而这个事件，也让微软在公众心目中的形象跌 倒了谷底。微软在中国的舆论形象几乎降至冰点。 微软总部终于意识到，自己在中国市场已经处 于一种“四面楚歌”的境地，盖茨和鲍尔默对中国 市场十分担心，意识到必须开始修正微软在中国的 表现。当时，我正在 Windows Vista 团队忙碌地工 作着，他们找到我，担忧地说：“不能让微软在中国
总是犯低级的错误。”
然而，他们并不知道，一个新的危机正在酝酿 当时，微软和中国国家发改委签订了备忘录，承诺 微软在华 3 年签订 1 亿美元的外包项目，就意味着 中国政府终于和微软改善关系，准备启动合作了。 无数中国的软件企业都为这个合作感到高兴，因为 这对于中国软件业能力的提高是一个非常好的机会。 不过，微软签约的负责人后来居然认为，这 l 亿美 元是微软总部外包给微软中国研究院和研发中心的。 这么一来，岂不就相当于把钱从左兜倒到了右兜里
吗？
媒体记者是�