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吗？
媒体记者是最敏感的，马上就有人一针见血地
指出，“把微软总部的任务派发到微软中国研究院， 怎么能算是给中国企业的外包和帮助呢？这不是天 大的玩笑吗？”这类质疑开始铺天盖地，令这项外包 协议终于变成了一个“烫手的山芋”，我赶紧去找鲍
尔默。
“斯蒂夫，你知道你上次在中国签的约，承诺 了 1 亿美元的外包吗？”
“知道啊，他们说就是把研究院和研发中心算
进去了。”
“这怎么可能呢？你觉得这样算合理吗？你觉得 中国政府会接受吗？现在中国媒体已经开始报道这 个事件了。这个问题要赶快解决，否则微软在中国 的形象就完了。”
鲍尔默大怒：“是哪个白痴作出这种承诺的？我
要炒了他”
我劝他：“先不急，我们先处理这个问题吧。如 果我能找到合适的外包公司，和印度差不多的，你
愿意转移 1 亿美元的外包从印度到中国吗？哪怕就 为了解决这个危机。”
“好吧，但愿你能找到。”
这么一来，中国的外包公司有希望了我可以用 鲍尔默的“圣旨”去把以前外包给印度的项目，更 多地转让给中国，才能更好地完成对中国政府的承
诺。
虽然有了鲍尔默的支持，这件事还是充满了风 险，因为中国的公司在软件外包方面的经验实在太
欠缺了。但是，有了对中国政府的承诺，我必须说
服微软总部把给其他国家的外包工作转给中国。 有一天，我把所有负责外包给印度的项目经理
都找来，对他们说：“公司在中国的形象要靠你们来 维护。你们不能只考虑印度，我们一定要 3 年内在 中国做到 1 亿美元的外包业务，因此，总部可能会 有一些调整，希望你们能够理解。”
为了确保所有的细节不会出问题。我找到了微 软全球战略联盟经理韩大为，一起列出了有能力承 担微软外包业务的中国公司，我们把这些中国公司 的名字一一写了下来：神州数码、中软、浪潮、博 彦、文思、创智。长得斯文白净的韩大为是芝加哥
大学的 MBA。他特意对这几家公司作了细致的分析： 这些公司中有些英语能力较强，有些项目能力较强， 还有些在测试或其他方面有专长，有些对微软中国 的业务有帮助。所以这 6 家公司与我们是可以合作
的。
为了在微软总部很好地完成这项外包转移工作， 我绞尽脑汁，找到了一位“中国女婿”，他叫查尔
斯·克拉克（Charles Clark），来帮助我负责这个项
目。所谓中国女婿，就是娶了中国妻子的美国人， 他想常带妻子回中国看看，最重要的是，他既是测 试经理又有外包经验，也愿意尽全力来帮助我说服 更多的外包项目转到中国，他用中国公司相对于印 度公司的种种优势（拥有懂日语、韩语的人才，很多 员工是名校计算机系科班出身，更低的价位等），帮 助中国争取众多的外包项目。
后来，韩大为和“中国女婿”两个人到了这 6 家公司，基本上为中国公司开了一个“如何到微软 拿订单”的培训课。在 3 个星期的“恶补”之后， 这 6 家公司各派了两个英语最流利的业务员飞到雷 德蒙，开始在微软的一个个部门接受项目。显然， 这些中国公司心里都相当珍惜这个机会，不但压低 了价钱，还非常谨慎，不接没有把握的项目。他们 纷纷把最好的人才放到微软的项目里来，甚至宁愿 一开始赔点钱，因为他们知道，第一个项目特别重
要。
非常值得一提的是，这 6 家中国公司之问都没
有彼此竞争，还互相交换经验，因为他们知道：他
们代表中国公司的形象，如果项目做失败了，以后 不但自己没有机会，其他的中国公司也没有机会了。
就这样，我们 3 个人加上 6 个公司，就把从前 派往印度的众多项目转到了中国。在公司里，这样 的转移把那些印度人气得吹胡子瞪眼。而此后更多 的外包项目，逐渐地从印度转向了中国。由此，我 们不但达到了这 l 亿美元的承诺，而且在此之后， 微软把对中国的外包做到了更高。更有趣的是，微 软后来对中国公司特别满意，甚至对这些公司进行 了投资。就这样，中国公司不仅得到了锻炼的机会， 有些还完成了上市工作。
完美地拯救了这次“外包危机”后，鲍尔默就 经常找我，希望我提供一些让企业在中国发展得更 好的意见，因为他知道我在中国没有团队，所以我 的意见是没有私心的。从这时开始，我在微软总部 就一直尽力提升中国市场的地位，让总部理解中国 市场的重要性，并且提出了从培训、外包，到投资 等多项计划。
为了让总部更加重视中国市场，并且了解中国
为什么如此重要，我写了一份题为《如何在中国成
功》（Making It in China）的长达 1．5 万字的报告， 阐述跨国公司如何在中国取得成功。后来，一些大 学邀请我去作有关跨国公司在中国的发展的演讲， 我就将这份报告作了精简，变成了我的演讲资料。 这份报告后来在我 2005 年的官司当中，引起了很大
的关注。
另外，为了让微软总部的高层真正了解中国这 个不断成长，但还未让他们所熟悉的巨大市场，我 组织了微软 20 个副总裁来到中国进行“深度游”， 让他们亲身感受这个正在发生巨变的国家。
特别有意思的是，为了让这些人了解中国的历 史，我们到了故宫，让一些演员表演了“康乾盛世”， 节目中一些西方人正在向乾隆皇帝进贡。后来，我
带领这 20 个副总裁来到了圆明园，对他们讲述了八 国联军掠夺圆明园的历史，以及义和团运动的始末。 这些美国人被这些中国历史故事所吸引，一直在静 静地聆听。
第二天，为了感受真实的中国，他们走访了很
多普通的民众，微软人第一次了解到，“微软全球统 一定价确实对中国人的收入来说太高了”。我还带他 们到秀水街进行“200 元购物比赛”，每个副总裁被
分配 200 元人民币，要求他们只能在 200 元之内买 一身衣服，谁花的钱最少就算获胜。对于第一次来 到中国的美国人来说，被秀水街形形色色的小贩拉 住买衣服的场景实在是太新奇了。尤其是很多小贩 居然都能讲一些英语，他们为了卖出一件衣服能使 出浑身解数。一天结束之际，微软员工分别把这些 副总裁领回自己的家里去住，让他们感受真正的北 京居民的生活。
第三天，我带领 20 个微软副总裁去会见政府官 员。这些政府官员不但年轻，态度谦逊友好，而且 相当一部分可以说流利的英文，这完全让这些副总 裁改变了对中国官员的固有印象。他们通过中国政 府官员的博学和开放，更加理解了中国社会的发展。 最后，副总裁们和一批大学生一起用餐交流，增进 了对中国青年的了解。
在这三天的“中国深度游”中，来自美国微软
的高管们通过很多轻松的内容感受到了成长中的中 国，通过他们的所见所闻，洗去了对中国的一些偏 见。在即将离开中国的时候，他们取得了共识，中 国确实有一些发展中的问题，比如盗版等等，但是， 中国无疑是全世界最为蓬勃发展的地方。人的素质 在提高，市场的成长与其间存在的机会是毫无疑问
的。
通过微软核心高层的中国之行，中国市场的重 要性一天一天地在总部眼里变得重要起来。
陪盖 茨 在中 国 救火
可以说，在一段长达两三年的时间里，微软在 硅谷“淘气坏孩子”的形象也移植到了中国。从吴 士宏女士的离职，到微软对亚都的诉讼案，到两度 失去北京市政府的采购订单。微软在中国曾经经历 过一段迷茫期。微软在中国，曾经是一个跌跌撞撞、
不知所措的形象。
吴士宏女士从微软离开以后，写过一本反响极 大的自传《逆风飞飚》，此书文风犀利，观点鲜明， 字里行间都充满着对微软的不满，同时也有对于这 个软件帝国感情上的矛盾：“微软太成功了，以至于 今天成为了成功的受害者，对微软的斥责从业内扩 大到业外，从美国蔓延到中国。对历史的成功者抱 有理想化的宽容，对现在的成功者挑剔多于欣赏， 人类文化似乎一直有这种倾向。我对微软的感觉， 是很简单的矛盾：不喜欢它到了非辞职不可的程度， 但是钦佩它是 IT 产业史上最伟大的公司。”
而吴士宏离开微软则被媒体炒作为“中国式离 婚”，造成这种结果的原因其实在于美国总部对中国 缺乏理解，以致吴士宏对此积怨颇深。而她最著名 的梦想是要把微软中国打造成“中国微软”，但可惜 出师未捷，这个梦想没能实现，她也只能在愤愤然 中黯然离场。
而接下来上任的微软中国区总裁高群耀也没有 逃脱媒体所称的“微软魔咒”，再次折戟而退。所谓
的微软魔咒，就是说，微软的中国区总裁任职年限
一般都超不过两年，无论是主观的理由还是客观的 原因，结果都是如此。有趣的是，当高群耀离开微 软以后，他也写了一本有关微软的书——《我对微
软说实话——体验微软》，书中记录了他在微软做职 业经理人的“艰苦生涯”，这也是对微软中国那段迷 茫期的记录。
高群耀在上任之初，就知道自己虽然顶着这面 人人羡慕的金字招牌，但树大招风，他必须“修炼 内功”，学会隐忍。他在《体验微软》中说，“我刚 来的时候和员工开了一个会，正好是员工的半年总 结。我坐在台上，两耳一直在发烫，台下的员工大
概问了 l．O 个问题，我记得有 9 个是说为什么我们 的公共关系和政府关系会到今天这种地步。”
高群耀在任时期，微软还经历过惊心动魄的税 务风波。由于微软管理部门的疏忽，税务部门要追 查微软员工前几年期权所得的收入，这件事情的来 龙去脉已被全部写在《体验微软》一书里，每天微 软的员工都站在高群耀的办公室里讨要说法，而他
也为这件事焦头烂额。他说，“这件事情就像虎口拔
牙一样艰难、惊险。每天跑步，我都要把自己的灵 魂洗刷一百次。”
高群耀任职微软中国区总裁的时期，正是微软 在中国政府采购中全面落败的时候，高群耀是整个 事件的亲历者。在《体验微软》一书中，他坦言， 在北京市政府的采购中败下阵来，主要原因在于他 和微软大中华区总裁的不和。“北京市政府采购的案 子原本是交给微软大中华区做的，而微软中国只是 提供了配合。但是，微软执拗地不肯降低价格，甚 至提出的条件与价格极为苛刻，因此造成了在整个 采购过程中，操作系统和办公系统软件中，没有一 件微软的产品。”
微软的这次落败让舆论一片哗然，不过，没有 人会认真研究这件事情的来龙去脉，微软中国被推 到了风口浪尖。很多人甚至直接找到高群耀对他说， “你这个总裁真得好好想想了。”而在这种内外交困 的情况之下，高群耀的工作热情也骤然下降。他已 经无法忍受多年积累起来的经营管理财富的浪费，
而这件事情本身，也相当典型地反映出微软在中国
的组织架构出了问题。
高群耀在书中说，“微软大中华区与微软中国在 历史上从来没有过合作成功的典范。到底是人为的 因素还是组织机制本身不合理，这个问题很难一语 道尽。但这种管理理念的差异造成了领导层对公司 机制的理解完全不同，最终变成了人为的不可逾越 的障碍。”
在书里，高群耀详细阐述了他与微软大中华区 总裁的矛盾。而在中国的种种风波已经让总部高层 痛下决心纠正之前的种种错误，这样才能把微软中 国这列即将脱轨的列车拉回正轨。
但后来微软中国区总裁唐骏的上任依然没有逾 越管理机制的束缚，就如媒体所说的，“唐骏和大中 华区的老板的矛盾已经成为了公开的秘密。”而那段 日子，唐骏承受的巨大压力可想而知，他在众多的 障碍中努力地工作着，我们也有过一些沟通。
在那段时间里，一封封来自微软中国公司员工 的“告状信”越过大中华区的高管直接飞向总部高
层的邮箱。不但我经常收到长篇累牍的“告状加诉
苦”的邮件，就连鲍尔默打开邮箱也能收到。 很难想象，那个时候的微软大中华区会犯如此
低级的错误。在失去了北京市政府的采购大单、把 所有的合同拱手让给了 Linux 之后，微软竟然还邀 请一些绝对不可以邀请的人访问，还经常得罪政府 官员。如此这般，整个微软中国的管理和对外关系 都变成了一团乱麻。
有一次在总部开会，鲍尔默和我提起微软的中 国业务，苦恼地�