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协议书呢？
如果是那种在香港开设分公司的日本企业，领导人坐镇日本，仅派香港分公司的经理飞往当地，然后再向日本汇报访问结果，接着开会研讨……这样从下到上转一圈，不知要花费多少时日，真如中国老百姓所形容的“黄花菜都凉了”。
这也是和田一夫迁居香港，与华人巨富李嘉诚等人交往的一个收获啊！
后来，他将心得推而广之，发觉即使在国际政治方面，比如美国总统和英国首相，或者美国总统和日本首相，有时也需通过热线电话直接交谈，当即作答。
而自己与商界其它人士，并非讨论什么像美国总统、英国首相、日本首相那样兴国安邦的最高级问题，当然更应该学习各国首脑的速决速断。
善思善虑的和田一夫，很有“拿来主义”的学习精神呢！
外商向中国发展事业，最大的难关是外币平衡问题。
在中国，人民币不能兑换成外币。因此，如日本企业对中国投资，因为无法兑换成美元、日元，所以就收不回成本。
而八佰伴因为将总部设在香港，就没有这方面的问题。
1997年香港回归中国之后，八佰伴就成了中国籍的企业。因此，浦东的购物中心所获得的利润（人民币）可在中国统一核算后，作为资金进行再投资，发展密集型企业。
这样，八佰伴的外币平衡问题便可迎刃而解。
和田一夫再次尝到了迁居香港带来的便利。因为是在香港的企业，所以非常容易同中方交涉，自然中国方面也很照顾。
和田一夫也善意地为中国的利益着想。看到中国很需要外币，他又提出了一个新设想。
他提出在浦东地区建造八佰伴的加工厂，然后将产品出口国外，为中国带来外汇。八佰伴在新加坡拥有国际购物中心，并在世界各地拥有超级市场和百货商店及众多的中国餐馆，所以能收购那些加工厂生产出来的各种产品，中国就能获得外汇。
这实际是他考虑中国战略时的一个计划的内容。
这一想法一经转告中方，立刻收到良好的效果，中国方面立即表示了热情，说：这是对双方都很有利的方案！
和田一夫在迁居香港后的第11个月，就迈出了实质性的一步，签订了在上海浦东地区建造购物中心的协议书。
想到1990年5月迁居香港时，心中所存向中国内地发展的愿望，如此迅速地有了进展，和田一夫真是在梦里都笑出了声：此一向上海发展的举措，会成为今后向中国广东省等沿海地区和各地发展的一块弹跳力极强的跳板！
和田一夫毫不怀疑八佰伴建在浦东的购物中心的前景。
在政策方面，中国政府已制定方针，通过第十个5年计划使上海的国民收入增加4倍。中央提拔了前上海市长为副总理，以此全面支持把上海浦东开发项目列入国家计划。
他的上海购物中心是和国家合资，估计利润丰厚，他计划在1995年建成，以此来迎接属于中国的21世纪，在跨入21世纪的前5年竣工，正是时机。
和田一夫将把他的一系列计划付诸实践。将商业的利润用于投资，充当和上海厂家合作建造加工厂所需的资金。一方面向中国民众提供价廉物美的商品，一方面向国外出口，给中国带来外汇。
和田一夫推断：购物中心和加工厂建成后，开始实际运行，上海就将迎来日本曾经历过的流通业革命时代。
他亦设想：今后加工厂是否会发展成比流通业还要大的事业？中国现在未给予流通业出口权，但制造厂家有出口权。八佰伴有工厂，便成了制造厂家，能取得出口权。
同时，这些厂家的产品也可向国内出售。以中国市场之广大，可以想见在中国仅加工厂这一项，就会发展成巨大的事业。
和田一夫念及此，喜不自禁地算开了帐：比如中国去年（1990年）销售了6亿辆自行车，这就是说，就是车锁也至少出售了6亿把，几乎是天文数字！
何况自行车的附件很多，诸如网篮等，如果要销售，卖掉几亿个也不成问题。
如此推而广之，只要刻意创新，就能向中国民众提供丰富的生活必需品，市场无限广大！
和田一夫制定的八佰伴下一个5年规划目标为一兆日元，该计划执行至1997年3月。现有了上海的购物中心和加工场等项目，营业额的指标一定会顺利完成！
展望他的中国计划，和田一夫信心百倍，准备在这广袤的国土上大显身手！
第22章 成败赛特 睥睨寰宇新世纪
1992年，和田一夫与赛特合作经营中国第一家中外合作的大型商场。赛特以其国际一流水准的硬软件使八佰伴一夜之间扬名京城，通过传媒迅速散播到全国。然而，两年后，和田一夫无奈地承认在赛特的失败，全线撤出北京。1995年，目前世界最大级别的综合商厦新世纪在上海浦东开业，第一天的客流量逾100万人，相当于中华第一街南京路的日客流量。它将成为21世纪中国时代的新象征。
和田一夫说
许多人有抱负、计划也周详，可是他的信心在别人干扰下无法保持坚定，结果恶运就追着他纠缠不休，甚至一生都没好运，不能成功地实现理想。
1992年，和田一夫二访北京城。这一次，他的公文包里放着一项宏伟计划：在到1997年的5年间，在中国开设1000家超级市场。到2000年，开设1500家。以此联结起一条超市万里长城。
自从1990年首次踏上中国内地的土地，和田一夫已经果断地在上海、深圳、东莞、无锡等地大举投资。尤其是1991年，与上海第一百货商店签署协议书，在浦东建造世界最大的购物中心。
但和田一夫深知，要让八佰伴商号迅速为全中国人所知晓和接受，捷径就是在作为首都的北京扬起八佰伴的大旗。
通过京城的传媒提高其知名度，然后再辐射向全国，大展身手。
确实，八佰伴这个横跨16个国家的大型综尸企业，在国际上已经威名赫赫。但在中国人心目中，八佰伴还只是一个陌生的日文符号，甚至见所未见，闻所未闻。
此行的当务之急就是在京城寻找一个合作伙伴，而且要保证一炮窜红，让八佰伴的名字家喻户晓。
能够满足和田一夫要求的这个合作伙伴，一时半载还真不好找哩。
也许是注定有一段缘，位于北京东三环路上的赛特购物中心，刚刚竣工。和田一夫与之情投意合，一拍即合。赛特集团总经理杨壮生宣称：“我们必须与国际商业接轨，接受现代化的商业文明，要做到这一点，只有请外方来管理。”
按照和田一夫的意向，八佰伴希望能对赛特投资，甚至超过50％的出资额，取得经营权。
中国政府允许外资对饭店业、制造业等进行投资，但是不允许对流通零售业投资。
无奈之下，和田一夫只能与赛特采取合作方式。双方商定：赛特请八佰伴来管理，并租用八佰伴的商号，赛特支付八佰伴管理费及商号使用费。
这个先天不足的合作方式，为日后八佰伴失败地撤出赛特埋下了祸根。此是后话。
无论如何，中国第一家中外合作经营的大型商场赛特购物中心，在双方的努力下终于开业。
一夜之间，“赛特”、“八佰伴”传遍了偌大的京城，通过传媒迅速散播至全国各地。
和田一夫深明这“赛特”的分量，其战略意义价值无量。
因此，和田一夫在开张之际，说过一句如雷贯耳的话：“八佰伴在世界各地的商店哪一家都可以失败，唯独赛特只准成功！”
仅仅只过了两年，1994年的最后一个冬夜，八佰伴的巨型商徽从赛特大门上方沉重落地，和田一夫在北京的一切努力宣告结束，包括投资兴建大型物流中心的计划也告流产，全线撤出北京。
端的是无可奈何花落去，皇天辜负有心人。
和田一夫在那一刻不知是否还记得他那一句豪言壮语。
不管怎样，赛特让中国人确确实实地开了眼界，尝了洋荤，第一次认识到购物原来也可以是一种享受。
80％是外国商品，况且开架率是90％，中国顾客可以在闲庭信步之间领略到世界的时尚风情。商品的归类和放置都有严格的规制，绝不凌乱，绝无不适。12部自动滚梯和货区内1。1米的人行通道，给人舒畅怡然的感受。
在管理机制上，和田一夫展示了世界潮流的商场管理的硬软件模式，令人耳目一新。
所售商品全部使用条型码管理，商场内75台收银机，由POS电脑系统统辖，每天营业结束后打出全天营业记录只需一刻钟。可以使用9种信用卡结算。商场物流和商流分开，所有进货、运输、保管由调配中心执掌。服务人员的岗前培训与岗中轮训完全程序化。
确实，和田一夫为赛特披上了世界潮流风尚的华丽外衣，也安置了一颗国际先进管理的心脏。从外到内，从物质到精神，无不给中国的消费者一个意外的惊奇。
就连日本的流通专家也评价说：“赛特很日本！”
然而八佰伴的烦恼与开业俱来。首当其冲的是一些顾客的“第三只手”。
有一组数字令人触目惊心：两年来，赛特共擒获窃贼600多名，几乎平均每天都有。现场抓获的最高日纪录是10多名——这还不包括众多的“漏网之鱼”。最高一天丢失货物8万余元。
这“梁上君子”何许人也？
可以说，被捉的小偷职业涉及“工农兵学商”，既有“黄发”，也有“垂髫”，文化程度从文盲、小学直至研究生毕业、高级知识分子。
有一个外地到京出差的经理，眼瞅四邻没有服务人员，穿上架上一件标价3000多元的皮大衣，大摇大摆地走向大门，被当场抓住。而他的兜里装有3万多元现款。
万不得已，只好把皮鞋陈列由整双改为单只，小商品用细线串起来。如此这般的“倒行逆施”只能治标不能治本，无法遏制商品丢失的“潮流”。
八佰伴和赛特的分歧和磨擦马上迸出火花。
中方首先提出希望八佰伴正视现实，增加人员和减少开架。
和田一夫按照其全世界开店所积累的丰富经验，据理力争：以赛特的规模，500人足矣，90％的开架率不能再低。
经过反反复复的争议，和田一夫终于走出其“教条主义”，将人员扩大到1300人。
即使人员扩充了1。6倍，但其员工与营业面积的比率还是比国营商业单位低得多。
加上赛特的开架率在京城首屈一指，因此，就算增加了1。6倍这样“庞大”的“消防队伍”，于失窃率来说仍然是杯水车薪。
确实，和田一夫的许多现代化的管理方式与正在改革开放、迈向国际化才刚刚起步的中国国情产生了强烈的碰撞。
比如，凡有退货者，日方人员一律予以满足，甚至自掏腰包先垫上。那些真真正正当了一回上帝的顾客反而觉得好歹逮着个“好说话的”，于是乎，买了件衣服穿个三五天，然后再鸡蛋里面挑骨头，去退货。
到赛特去免费穿名牌成了京城的一大时尚。
再比如，赛特的厕所豪华气派，免费开放。但不久就发现一些设施不是被损坏就是不翼而飞。就算能容忍损坏和失窃，也断不能容忍因此而造成的厕所内的污水横流。不得已，尽管违悖本愿，只能被迫收费。
再比如，条型码管理是国际通用的。尤其是超市，无条型码无以为超市，这在国际上是“一加一”的常识。可国内商品大多不印制条型码，便只好一张张地重新贴上。
再比如，开通9种信用卡结算，本是为了方便顾客。可下午五六点钟后顾客持卡购物，商场电脑却无法与开户银行复核数额，因为银行已经下班，今商场顾客两尴尬。
如此等等，不一而足。
另外，内部管理从高层、中层到普通职员也都彼此有许多的不适应。
在分配上，中国职员习惯于每月发奖金，但八佰伴的规矩更侧重于年底分红；中国职员更注重实绩，因而无法接受员工奖金的10％用于奖励不管销售多少、只看鞠躬度够不够的服务规范化。
中层部门经理开业时有10位，都很有经验也很有敬业精神，可就是因为觉得“浑身劲儿不知往哪儿使”而先后走了7位。
无可否认，和田一夫的管理是十分先进的，但另一方面，中国的国情又是十分现实的。在这一点上，和田一夫几乎可以说是束手无策。
和田一夫在全世界开店的丰富经验在这里触礁，一切只能是摸着石子过河。
无怪乎和田一夫的得力干将、日方总经理黑杉政博离任后感慨：“我每天都被烦恼所困扰。”
接替黑杉政博职务的彦坂尚信同样长吁短叹：“我在中国的工作时间比日本短得多，但心累！”
和田一夫与赛特选择的合作方式，不能不说是决策的失误，成为“烦恼”、“困扰”、“心累”这一切的根源。
商业管理主要是商品经营管理，经营商品就需要大量流动资金。而这个合作方式，八佰伴不投入一分钱，作为赛特，怎么可能将自己的钱让和田一夫随意支配？况且商业是一个利润与风险都很大的行业，一着不慎就很容易招致满�