按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
划、组织、控制和纠偏，而是如何在企业效率和企业家族成员利益之间寻求平衡——而这一点往往不可能达到。
最典型的民营企业的人事结构往往是，由创办人担任总裁兼董事长，妻子往往担任会计兼行财务管理职责，儿子担任业务经理，一个兄弟担任行政经理，另一个兄弟做物流经理，嫂子作采购经理，侄儿和外甥在基层岗位上担任负责人。据有关部门调查：民营企业老总有50％以上的配偶在本企业担任高层管理工作，已成年子女有20％在本企业工作。而大部分配偶和子女一般主管企业的采购、财务、仓库及行政等重要部门。几乎90％以上的财务主管和出纳员都是有老总的妻子、女儿和儿媳妇担任，随便找一家民营企业，只要问一下它的财务人员与老板的关系，绝大部分都是亲戚关系。
在家族式企业中，平庸的家庭成员往往占据着企业重要部门的最高职务，压制着素质较高的外来人才的工作创意和激情；家族式企业难以实现所有权与经营权的分离，不可能真正重用职业经理人，因而管理水平很难有一个大的提高；家族式企业高层人员往往会因为他在家族中的角色而发生企业角色错位的现象，不断给管理制造麻烦；家族式企业对企业的制度化建设有一种天然的抗拒力。
对于能力很强的非家族成员来讲，在一位平庸的家族成员手下工作，这会让他们感到不甘心，有压抑感。如果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正，会破坏企业文化的一个重要支柱：信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。
民营企业家及其家族成员，具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”，“我给你钱，你就必须替我办事”。这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响不可低估。非家族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感，很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥，而受到打击，丧失对企业的信心，甚至离去。
在民营企业中，经常上演这么一部戏——有一天，老板觉得不能再*自己的那些能力低下的亲戚来管理公司了，于是就从外面请来一个或几个“诸葛亮”，但同时又保留过去的那些亲戚朋友的职务。而“诸葛亮”们到来之后，在正规化管理推动进程中最大的阻力就是那些“皇亲国戚”。企业外来的“诸葛亮”们在面对老板亲戚形成的反对势力时，难以按着理性思路和规范运作方法开始改革工作，而老板本人不开口，任何人都别想将这些“皇亲国戚”清除出公司，结果，外来的“诸葛亮”们不得不把绝大部分精力用于对付这些反对势力，如果不这么做的话，那么，就根本无法正常的进行经营管理工作，甚至于不这样做，“诸葛亮”们就会被家族势力逐出公司，结果是什么也没得到。
有专家认为，只有当中国的富翁把自己的财产交给比自己强的人而不必是他自己的血亲的时候，真正的家族性大企业才会出现，才会健康地发展。但是，要找到一个让企业家和所有者“同床同梦”的好办法，是很难的，很多人认为这是可遇而不可求的事。
站在现代企业制度的角度来看，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。
在发达国家，现代企业制度有两个体系。一种是被称作外部体系的英美公司治理体系。在这种体系中，公司的股权高度分散，股东难以控制经理的行为，治理的方向是监督和激励经理人，以便防止股东的利益被经理人侵害，其他的企业参与者的利益是通过契约由法律来保护的，与公司治理无关。公司治理的特点是股东主导下的所有者与经营者之间的委托代理关系。公司治理结构只有所有者、董事会和高级经理人员三者组成。劳动者和其他企业参与者被排斥在公司治理结构之外。另一种被称作内部体系的公司治理体系广泛存在于英美以外的国家。在这种体系中，股权集中在少数人手中。矛盾主要不在于股东与经理人，而在于大股东与其他投资者，特别是小股东之间。由于大股东能够直接监督经理人，公司治理要解决主要的问题不是委托代理关系，而是大股东剥夺其他投资者。最典型的是德日的内部体系，即公司的股权集中在少数人手中，治理的方向是限制大股东的权利，防止小股东利益被剥夺。在这个体系中，为了更有利的监督大股东，劳动者和贷款银行等是公司董事会的必要成员。
在这两种企业制度下，管理者是有资格获取企业的剩余控制权，而企业产权所有者仅仅是拥有企业的剩余索取权。通俗的说，也就是现代企业制度讲究是所有权与管理权的分离，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。
美国企业的发展历史可以证明这一点。在19世纪末，家族企业是主流，而此时从公司管理结构来说，是家族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了20世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经理人给资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到20世纪70年代，采取了管理层收购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。缺乏公平竞争机制。老板施行人治管理，事无巨细，事必躬亲。发展战略的大事被各种琐事所淹没，企业失去方向，局限了发展空间，导致优秀人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险，于是一些企业尝试与职业经理人联姻，但是由于相互的不信任，导致“双输”的局面。一方面企业难以做大，另一方面，职业经理人失去舞台，用经济学的术语说就是劣币驱逐良币。
第三节 太子接班
父亲留下的破渔网，小心织补，再*它过一冬。
时至今日，当初创业的第一代企业家，年龄大都到了50—60岁上下。处在这样一个尴尬的年龄，他们无疑都在考虑退下来以及该让谁来接班的问题。于是我们看到在不少家族企业中出现了“子承父业”的现象，一大批具有血缘关系的第二代年轻企业经营管理者在其父辈的支持和扶持下，陆续走上前台。如著名乡镇企业家、万向集团董事长鲁冠球传位其子伟鼎；周海江接替其父周耀庭红豆集团总经理之职；方太集团“老茅”传“小茅”；格兰仕也是“老梁”传“小梁”。
老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
在家族企业向下一代传递的过程中，有些默默地消失了，另一些则被转卖。
大家族往往子女众多。曾经有一家历史较长的家族公司共有350名持股人，他们都是亲属。第一代管理者既是所有者又是首席执行者，他们既拥有股权又领工资。到了第二代，譬如有兄弟姐妹五人。唯一的男性经营公司并握有20％的股权，姐妹四人各拥有20％的股权。她们的兄弟因为经营公司而领工资。而姐妹们因为不在公司而在家里，因此不拿工资。她们自然就想拿红利。家族企业并不喜欢分发红利，他们把所有赚得的钱都进行投资。因此在实践中，这些姐妹不能从股票里得到任何好处，这些股票对她们而言一无是处。而这名兄弟可能又没有足够的钱来收回她们的股权。因此，我们可以发现她们手上的股票是不流动的。如果这些姐妹不同意把公司卖给第三方，她们就拿不到钱。
在家族企业的所有权与经营权完全分离的前提下，当家族企业传承到“太子”手上仍只有一个股东的时候，“太子”会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。这种情况下，如果“太子”是个草包，看不懂账本，加上生性好疑，猜测职业经理人的敬业精神和忠诚度，怀疑他们“吃里扒外”，而职业经理人又缺乏非常坚忍踏实的职业心态，于是内讧一触即发，造成的悲剧是职业经理们含羞跳槽，带走公司大量商业秘密和业务客户。
在家族企业的所有权与经营权并未完全分离的前提下，当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横决策。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛将拉走一营叛兵”的现象。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变就是一例。
最重要的一点是，第一代家族企业往往是在艰辛困苦以及不断的忧患中存活下来；并且开始稳定的发展。而第二代；至少在国内的大多数民营企业是这样，他们往往从降生之日起；便开始过着一种享受的奢侈生活。天将降大人与斯人也；必先苦其心志；劳其筋骨；空乏其身。民间俗语也说：穷人的孩子早当家。这是说人如果没有生活的风雨磨砺；如何能够迎着风雨；背负重荷呢？所以在我看来；家族企业；往往将继承人养入温室之中；虽然看似名贵；但是其生存能力尚且不如一棵野草，又如何能够担负起继承的责任。这才是其家族企业是否能够永续发展的决定性因素。我们是受儒家文化思想的；所以大多数中小型家族企业是不会把企业的最高执掌权授与一个外姓之人。除非有了某种关乎于生死命运的契约在其中。
因而，国内家族企业如果希望能够传承并且永续地发展下去。只有从第二代继承人的人生起点便开始作为更重要的栽培；将其磨练成一个可以肩负重任的继承者；而不是象现在大多数第二代继承者；如同高衙内一样；其唯一的强项就是如同诸葛军师一样地能掐算；因为往往在大多数这样的事例里；当企业交于其手的；时候；立刻精准地掐算出；还有多久便寿终正寝了。因为养出了阿斗；只能累死军师；亡了国家。
第四章 直觉与制度——民营企业运作的误区
第一节 非理性的思维方式
凡事有可能出错，就一定会出错。
如果我们把企业运营比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用木桶理论来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。国外的学者曾对此作了深入研究，将其概括为“局限理论”。该理论认为，任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如市场和政策的变化。但很不幸的是，在绝大多数民营企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于其思维方式与行为习惯中。
民营企业家决策思维与行为方式上，存在着最严重的问题就是缺乏理性、漠视理性，反理性。理性是什么，第一、指一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程。第二、十八世纪法国哲学家认为，理性就是合乎自然、合乎人性的判断世间一切事物标准。因此，我们可以了解到理性包含两个方面的内容，概括起来说，理性是一种合乎人性和自然规律、合乎事物逻辑规则的思维方式和行为标准。
很大一部分民营企业家在日常决策及管理工作中，更多地受感情支配，而很少受理性指导。他们对于某个计划或某个决策，更多的是由自己的主观经验、个人喜好来进行做情绪化的决策判断，很少具有科学研究的批判精神，很少具有缜密而全面的调查研究，很少具有审慎而严谨的分析论证。正是这样，虽然企业家在早期发迹时可以获得一时的成功，而一旦企业发展到一定规模时，这种思维方式和行为标准的严重弊端就充分显露出来其不适应性。民营企业在完成了原始资本积累和企业规模化经营之后，却没有也很难完成企业家思维方式与行为标准的转变，其经营方式、管理