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到新的安排执行了一段时间之后，大部分公司干部才发现原先正式会议上形成的决议完全没有执行。
很多民企老总有一种出尔反尔、心无定性的癖好，总是喜欢在正式决议之外另搞一套，而且又只有少数几个铁杆亲信知道，大部分干部都蒙在鼓里。大部分民营企业同时存在着两套决策运作系统，一套正式的，一套是非正式的、秘密的，在正式会议上制订了一套方案，但私下又悄悄告诉某一两个下属如此这般，所面授机宜的内容与正式会议上的决议完全相反，让大部分下属在实际执行中面临目的不统一的局面。很多民营企业家的处事方式往往是非公开的、不可捉摸的、不可预见的、非程序化的、黑箱操作的和非理性的。由于这样一种处事风格，造成企业内中高层干部不再相信正式会议上作出的种种决定，而且都热衷于在私下建议老板应该如此这般。于是就会出现这样一个问题——甲经理今天跟老板这样请示，老板同意了；乙经理明天又跟老板就同一问题提出相反的建议，老板觉得有道理，于是也同意了。于是，甲乙两位经理在工作中都有老板的尚方宝剑，但方向却完全不一样，于是就开始争吵斗争，把正常工作搅得乱七八糟。
民营企业中缺少一种制度面前人人平等的风尚和文化，无论是普通员工、中层干部和老板本人都缺乏制度意识。谈起制度时每个人都振振有词地表示支持，而一旦制度要执行落实、尤其是其本人成为制度处罚的对象时，则马上翻脸不认人。
在企业日常运作过程中往往会出现这么一种情况：很多在制度上明明白白的规定，在工作中出现之后，下属也还是会到总经理办公室请示汇报，让老总决定如何处理，而很多老总也毫不理会摆在文件柜中的那些制度，毫不客气地下达指令“怎么做”或者“那么办”，而这些指令大部分都与制度中的规定相矛盾，于是，制度被破坏、被践踏，变得一文不值。人治永远高于法制。
一些民营企业之于制度，就象是叶公好龙，真正从内心认同的很少，特别是一些强势的企业领袖主导型的企业，企业家个人的思想和理念，甚至是个人行事方式和人格，都对企业发挥着至关重要的作用，企业领袖的个人影响力场所形成的潜规则，比制度所起的作用还要大，在企业领袖个人看来，制度只不过是对自己“无形”和神秘操控的补充而已，更多的是个花瓶和摆设，甚至，在企业领袖的内心深处，对制度有所排斥，不愿意使个人意志淹没在制度中。而其巨大的弊端就是，当企业领袖已日益没落的时候，制度和整个企业一样，已经成为殉葬品。而只有制度为企业所真正认同，并且通过企业行为不断地固化，成为企业人员自觉遵守的规则，才能使企业的发展具备有序和持续性。
民营企业的制度缺失或制度缺陷，有着深厚的文化背景和特定的环境背景，这就使得制度建设成为中国企业在管理中必须解决的一个普遍性问题。比较而言，中国传统的人文精神与制度认同存在一定的矛盾，中国传统的文化心理更多的讲究中庸、求和，宣传通过个人修养达到与外部世界的和谐统一。与这种精神气质相对应的，是凡事讲究变通的思维方法与工作方法。制度作为一种行事的障碍，自然与这种文化相违背。此外，中国企业早期的成功较大程度上依赖于个人对于机会的把握，冒险的重要性高于竞争理性。这个阶段，个人英雄主义成为企业的一种普遍风气，加之早期企业领袖对于现代企业理性知之甚少，他们身上所表现出的粗犷与果敢、武断与坚毅同现代企业所要求的集约化与程序化存在着天然本质的矛盾。胜者王侯败者寇的评判标准只能成就个人，牺牲以集体原则为追求目标的制度建设。
现代企业是一种制度化的组织，企业文化首先是制度文化。制度的本质很简单，就是将与企业相关的行为规范标准化、条文化、法律化。企业制度是贯彻流程作业的必要保证，没有制度作为基础，再好的流程设计都难以得到有效实施。当然，制度不能穷尽一切，制度是基于企业利益而设定的，但制度也可能与企业利益在特定的环境下发生冲突，这种时候，授权制度就成为一般制度的必要补充。通过制度解决制度可能遇到的问题，应该成为企业管理所遵循的基本规则。
民营企业要健康发展，必须走出制度缺乏的泥潭。首先，要清除如产权残缺、责权缺位这些实际障碍，完善企业的法人治理结构；其次，需要造就、培养以现代企业理念为实践原则的职业经理阶层，做到制度建设以人为本；同时，政府应大力发展咨询服务等中介机构，为企业利用“外脑”铺平道路，在这个过程中通过向跨国公司学习，系统引进其成文的经验和做法也不失为一条捷径。
真正强大的组织，一定有一套先进的制度，并且这个制度成为大家普遍遵照的行为模式，西方发达国家的繁荣，就在于一套良好的社会制度，以及他们对这个制度的普遍信仰有意思的是，亚洲有些国家同样是西方的体制，但是，却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因，就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚，印度尼西亚，韩国等，都未能彻底走出人治的阴影，出现强人政治和独裁统治，无法真正走向有序的，理性的社会。
做企业不是玩游戏，作为老板应当更多的考虑企业的长远的发展，立足于市场，关注消费者需求，重视员工！企业的管理机制要完善，这样才是寻找出路的根本。最关健是的是首先要结合自己的实际情况，建立建全各种规章制度，杜绝随意性的作法，慢慢地使自己在内部管理上走上规范化，其次是要给自己企业作一个战略性的规划，然后根据战略性的规划来合理调配自己的资源以及如何去建立自己的核心能力。
在民营企业中，制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者，来自于董事长、总经理本人。例如，规定早上八点钟准时上班，而迟到次数最多的往往就是总经理或董事长；再比如，规定上班时必须穿工作服，而不穿工作服次数最多恰恰就是总经理和董事长；再比如，财务制度规定，出差归来之后一星期内必须完成报销手续，而违反规定次数最多的恰恰就是董事长和总经理。上梁不正下梁歪，由于公司最高决策层对公司管理制度的轻蔑态度，导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏，当员工干部也违反这些制度的时候，制度监督部门就会面对“只许官家放火，不许百姓点灯”的质疑，从而导致制度无法执行贯彻。
政府官员在违反国家相关法律时，会面临纪律监督部门及上一级政府的检查、新闻媒体的监督，而民营企业老板违反企业制度时，则很少有人敢于提出异议，也没有纠偏机制。老板们常常会这样想：你是谁？你能管得了我？我是老板，想怎么样就怎么样，只要不杀人放火干什么都行，大不了老子企业不办了，那也是我自己的事，与你有何相干？
民营企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性、模棱两可性、不坚定性、不彻底性格、妥协性和复辟性。企业中常有这种情况发生：由于管理混乱、无章可循，老板下令管理人员制定健全的规章制度，用制度来规范员工的行为，但当制度制订出来、真正开始执行、碰到传统习惯势力的抵抗时，老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷，大多是以向旧习惯势力让步、牺牲制度的方式结束。
在民营企业的制度化建设过程中存在着一个很强的“二律背反”现象：不按制度执行，企业管理混乱；而严格按制度执行，又会触动企业长久形成的陋习和一些人的既得利益，制度执行者会遭到反对者的群起攻之，老总也会充分考虑反对者的意见和企业的稳定性，未必就一定站在制度执行者的一边。于是就形成这样一个怪圈：制度的制定是在老板的授意下进行，而一旦制度真正执行起来，在传统势力和严格执行制度的行为发生严重冲突时，老板又要安抚反对势力，不会完全维护制度的严肃性、不保护制度的执行者。于是，制度和制度执行者就被当成一种祭品牺牲掉了，制度执行者往往会面临“袁崇焕”和“彭德怀”一样的厄运。在民营企业中，这种现象每天都在发生。民营企业走不出短命规律，这种状况是一个很重要的原因。民营企业中无数个袁崇焕和彭德怀被当作祭品出卖和牺牲了，要么干不下去辞职走人，要么其主张和措施被老板否决后处于极为难堪、困窘的境地。
民营企业的特点就是带有太多的个人色彩，老板个人的影响力太强，而制度的作用太少。一旦老板更换，则一朝天子一朝臣，企业的整个架构，管理模式及战略方向全部都要改变。
民营企业在建立制度时缺乏超越性和长远性，只是局限于当时、当地、当事人的具体情况，而客观环境变化之后，制度不再适用，就又得重新建立。这样一来，企业就永远需要一个魅力型人物来统辖，永远还是人治。
中国的股份制企业真正严格按企业章程运作的可以说只是少数，大部分股份制企业不过是挂个空牌子而已。股份制企业是严格“按股说话”，一股一票，是一种以股权为发言权的企业民主制，而中国股份制企业高层决策者习惯于家长制，不习惯按股权说话的民主决策方式，即便是在股东大会上勉强接受了大多数股东的意见，散会之后也不会认真履行，总会想出一些办法来改变大多数股东的意见。中国民营企业老板大都具有反规则反民主的心态。
相当一部分民营企业中，为了取得社会认可，为了让客户对公司产品树立信心，常常花钱买一个ISO9000认证书，所制定颁布的程序文件根本没有执行，完全形同虚设。可以肯定的说，50％以上通过了ISO9000个中小型民营企业的ISO9000框架只是一个空架子，并没有按照程序文件执行。很多认证公司为了经济利益也睁一只眼闭一只眼，只要交钱，统统可以过关，每年照样颁发年审认证书。在如今，越来越多的民营企业通过了ISO9000认证，而事实上，对于大多数通过认证的民营企业来讲，ISO9000只是一个装饰品，从来没有真正在每一个环节上认真的执行过。随便拿一份公司的程序文件进行核查就会发现，实际执行率不到三分之一。
民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。
在规范化的国外企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的制度加以解决，无需仰仗个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则，人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”，而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。
除了制度本身的缺陷，民营企业还缺乏一种遵守法律、遵守规则、注重社会公认原则的形态和传统。英国是世界上第一个实行法治的资本主义国家，但至今仍然没有一部成文的宪法，维系英国整个国家体系运转的是建立在法制传统、民主精神和重视规则的民族文化。企业的制度建立起来很容易，但真正执行起来却不容易，对企业而言，最重要的并不是建立起一项又一项的管理制度，而是培育起一种遵守制度的企业文化。
中国社会开始向市场经济过渡仅二十年时间，民营企业真正形成规模也才仅仅十年左右时间，无论是民营企业家还是整个中国社会，对市场经济运作和规范化企业经营管理都还是懵懵懂懂，很多在西方社会和企业中早已固定成型、习以为�